Cosa significa fare management
La definizione proposta è precisa: perseguire obiettivi organizzativi lavorando con e attraverso altre persone, in modo efficace, efficiente ed etico.
Comporta la capacità di influenzare processi di natura diversa: tecnici, finanziari, informativi e socio-relazionali.
La formula «con e attraverso» è quella che definisce il ruolo: chi gestisce non produce direttamente il risultato, lo rende possibile. È la ragione per cui competenze tecniche eccellenti non garantiscono un buon esito nel passaggio a un ruolo gestionale, cambia l’oggetto del lavoro.
Due equivoci diffusi
Il testo ne individua due, riferiti al contesto italiano.
Il primo: manager significa vertice
È corretto invece riconoscere come manager chiunque occupi un ruolo con responsabilità, più o meno estese, su risorse aziendali.
I manager di vertice: più propriamente executive: hanno il compito di generare una visione e tradurla in indirizzo. Ma da soli, senza gli altri livelli gestionali, hanno scarse possibilità di guidare un’organizzazione.
La conseguenza pratica è rilevante: la qualità della gestione di un’impresa dipende soprattutto dal livello intermedio, che è anche quello meno formato e meno considerato nelle strategie di sviluppo.
Il secondo: contano solo i risultati oggettivi
L’idea che un manager debba concentrarsi principalmente su risultati produttivi o dati economico-finanziari.
L’obiezione è semplice e difficilmente confutabile: qualunque risultato organizzativo (letto in chiave economica o tecnica) è determinato dal lavoro quotidiano delle persone.
Ne discende che la difficoltà del lavoro gestionale non sta solo nel definire una strategia, ma nel trovare modalità efficaci perché le persone possano agire in modo integrato e insieme sostenibile dal punto di vista personale.
Il volume
L’opera esaminata è un manuale divulgativo prodotto da un gruppo di consulenti e docenti universitari, con l’obiettivo di aiutare chi ha responsabilità gestionali a perseguire insieme tre risultati: la redditività aziendale, il benessere di chi lavora e la propria soddisfazione professionale.
Il difetto che evita
La critica rivolta a molta manualistica è duplice: eccedere in formule facili e presentare solo sottoinsiemi delle competenze realmente necessarie.
Il secondo punto è quello più insidioso. Un testo dedicato alla leadership o alla comunicazione può essere ottimo e insieme fuorviante, perché suggerisce implicitamente che quella competenza sia sufficiente.
Il volume affronta il problema presentando l’insieme delle competenze in modo armonico, pur mantenendo un livello di approfondimento accettabile.
Le discipline di riferimento dichiarate sono la psicologia del lavoro e delle organizzazioni e le scienze organizzative.
Le dieci aree
La struttura copre l’intero arco delle competenze gestionali:
- gestione delle persone: a partire dalla conoscenza di sé, poi interazione, gestione del gruppo, guida;
- motivazione: creare un ambiente che la sostenga, costruire processi, sviluppare abilità specifiche, gestire situazioni difficili;
- gestione dei progetti;
- prestazione personale;
- comunicazione, interna ed esterna;
- colloqui di selezione;
- presentazioni;
- negoziazione;
- vendita;
- gestione di persone difficili.
Due scelte da notare
La prima sezione si apre con la conoscenza di sé, non con la gestione degli altri. È un ordine sensato: chi non riconosce le proprie reazioni ricorrenti le agisce sui collaboratori senza accorgersene.
La sezione sulla motivazione distingue tra creare un ambiente che la sostenga e sviluppare abilità per suscitarla. È una distinzione utile e poco praticata: la maggior parte degli interventi si concentra sulle tecniche individuali, mentre le condizioni ambientali (chiarezza degli obiettivi, riconoscimento, margini di autonomia) pesano di più e sono meno reversibili.
A chi si rivolge
Il volume è indicato per chi assume da poco un ruolo gestionale e ha bisogno di una cornice complessiva, per chi ha esperienza e vuole ripassare i fondamentali, e per chi si occupa di sviluppo manageriale.
Pur nascendo da una cultura anglo-americana, mantiene attenzione alle condizioni di lavoro nelle organizzazioni multinazionali e alle differenze tra culture nazionali.
Domande frequenti
Chi può essere considerato manager?
Chiunque occupi un ruolo con responsabilità su risorse aziendali (beni, capitali, persone) non solo chi si trova ai vertici. La qualità gestionale dipende soprattutto dal livello intermedio.
Cosa distingue il lavoro gestionale da quello tecnico?
Che si perseguono obiettivi con e attraverso altre persone: chi gestisce non produce direttamente il risultato, lo rende possibile. Per questo competenze tecniche eccellenti non bastano nel passaggio di ruolo.
Perché i risultati economici dipendono dalle persone?
Perché qualunque esito organizzativo è determinato dal lavoro quotidiano di chi compone l’organizzazione. La difficoltà non è solo definire una strategia, ma renderla praticabile in modo sostenibile.
Qual è il limite di molti manuali di management?
Presentare solo alcune competenze suggerendo implicitamente che siano sufficienti. Un testo eccellente sulla leadership può risultare fuorviante proprio per ciò che omette.