Di cosa si occupa la ricerca manageriale
La sua specificità è operare in un’area applicativa, il cui scopo è identificare gli obiettivi di un’azienda o di un’istituzione e orientare l’organizzazione verso il loro raggiungimento.
La complessità della disciplina discende da una constatazione semplice: chi ha responsabilità gestionali non si limita a coordinare risorse umane, finanziarie e tecniche, ma deve integrare spinte diverse provenienti dal mercato, dai portatori di interesse e dai vari attori organizzativi e sociali.
La divisione degli scopi
Il testo indica una distinzione che vale la pena sottolineare.
Chi lavora in ambito accademico è orientato a elaborare teorie esplicative generalizzabili a contesti diversi. Chi lavora nelle società di consulenza ha obiettivi più circoscritti, centrati sulla produzione di soluzioni concrete a problemi aziendali specifici, di norma nel breve o medio periodo.
La differenza non è di qualità ma di finalità, e ha conseguenze pratiche: una ricerca costruita per risolvere un problema in una singola organizzazione non è progettata per dire qualcosa sulle altre, e usarla in quel modo è un errore ricorrente.
Va aggiunto ciò che il testo accenna soltanto: il sistema di finanziamento incide sul disegno della ricerca. Chi commissiona uno studio ne influenza le domande, e le domande determinano ciò che si può trovare. È il motivo per cui la trasparenza sulla committenza è parte integrante della valutazione dei risultati.
Le tre aree di competenza
Chi si pone obiettivi di innovazione gestionale (come dirigente, consulente o studioso) dovrebbe secondo il testo padroneggiare tre ambiti:
- le tecniche di analisi e intervento organizzativo: diagnosi, sviluppo, attuazione delle strategie, gestione della qualità, riprogettazione dei processi, gestione dei progetti e del cambiamento;
- le rappresentazioni organizzative: disegno di strutture e processi, mappatura delle competenze, delle relazioni sociali, delle culture e dei climi;
- i metodi di ricerca: disegni di ricerca, approcci quantitativi, qualitativi e partecipati.
È la terza area quella su cui il volume presentato si concentra.
Perché il terzo punto è quello trascurato
Vale la pena dirlo: le prime due aree sono percepite come competenze professionali, la terza come una questione tecnica per specialisti.
È un errore, perché il metodo determina la credibilità di tutto il resto. Una mappatura del clima organizzativo condotta con uno strumento mal costruito produce numeri che sembrano informazione e non lo sono, e su quei numeri si prendono decisioni che riguardano persone.
La citazione posta in apertura del testo originale coglie il punto: formulare le domande giuste per affrontare problemi gestionali è una capacità così basilare che se ne trascura l’importanza.
La contrapposizione classica
Il volume aiuta a non restare intrappolati in un’opposizione che nel dibattito manageriale ricorre dagli anni Novanta: quella tra impostazione positivista e impostazione fenomenologica.
Lo schema si può riassumere così.
Per la prima esiste una realtà data; il ricercatore è esterno e obiettivo; i dati sono numerici e categorizzati, raccolti su molti casi; l’analisi cerca le somiglianze e controlla il contesto; l’obiettivo è semplificare, prevedere, spiegare; le domande appropriate riguardano i fatti.
Per la seconda la realtà è multipla e socialmente costruita; il ricercatore è partecipante e soggettivo; i dati sono descrizioni di contesto su pochi casi o su un caso unico; l’analisi cerca l’unicità e usa il contesto per interpretare; l’obiettivo è comprendere e sostenere; le domande riguardano i significati.
Come si supera l’opposizione
Il testo indica due argomenti.
Il primo: in ambito manageriale la ricerca e l’intervento non sono separabili, perché entrambi operano in contesti sociali vivi e non trasferibili in laboratorio. Osservare un’organizzazione la modifica; non esiste la posizione esterna che il modello positivista presuppone.
Il secondo, più importante: ciò che conta è comprendere potenzialità e limiti del metodo scelto e le implicazioni etiche che ne derivano.
Conviene formularlo in modo operativo: la scelta non dipende dalla propria posizione filosofica ma dalla domanda che si vuole porre. Se si vuole sapere quanto e quanto spesso, servono numeri e molti casi. Se si vuole sapere come e perché una cosa accade in un determinato luogo, servono descrizioni e pochi casi.
Sbagliare metodo rispetto alla domanda produce risposte formalmente ineccepibili e sostanzialmente inutili: l’esito più comune e meno riconosciuto della ricerca applicata.
Il capitolo sull’etica
La parte più apprezzata è quella dedicata alle questioni etiche, che in altri manuali resta accennata o trattata in modo filosofico senza indicazioni operative.
Il volume identifica invece: le componenti dello scenario etico entro cui si svolge una ricerca; il significato del consenso informato e la sua rilevanza per la corretta produzione dei dati; le azioni concrete che sostengono una condotta corretta; l’impatto dei diversi disegni (un’intervista rispetto a un questionario) sui principi etici.
Perché in ambito organizzativo la questione è particolarmente delicata
Merita di essere esplicitato, perché ha un carattere specifico.
Quando si conduce una ricerca dentro un’organizzazione, i partecipanti sono in rapporto di dipendenza con chi l’ha commissionata. Un dipendente invitato a rispondere a un’indagine sul clima non è in una posizione di libertà paragonabile a quella di un volontario: rifiutare ha un costo, e rispondere sinceramente può averne uno maggiore.
Ne discendono due obblighi pratici. La partecipazione deve essere realmente volontaria, il che significa che il rifiuto non deve essere visibile né conoscibile. E la restituzione dei dati non deve consentire di risalire alle persone: cosa che in unità piccole è tecnicamente difficile e spesso data per scontata a torto.
Il consenso informato, in questo contesto, non è un adempimento formale: è ciò che distingue una ricerca da una raccolta di informazioni sul personale.
Il volume
Si tratta di un manuale accademico in lingua inglese, pubblicato nel 2007 da un editore universitario britannico, di poco più di trecento pagine, firmato da tre studiosi di area gestionale australiani.
L’indice segue il percorso completo: il processo di ricerca; i disegni sperimentali e quasi sperimentali, correlazionali, di studio di caso e di ricerca-azione; i metodi di raccolta dati tra questionari, interviste, documentazione e osservazione; la misurazione, con attendibilità, validità e costruzione delle scale; l’analisi quantitativa e l’analisi del contenuto; infine la stesura del rapporto e le questioni etiche.
Il giudizio conclusivo lo descrive come capace di unire rigore e attenzione applicativa, utile sia a chi si avvicina alla ricerca in ambito socio-economico sia (soprattutto) a professionisti e dirigenti che vogliano comprendere limiti e potenzialità delle diverse metodologie.
Domande frequenti
Qual è la differenza tra ricerca accademica e ricerca di consulenza?
La prima punta a teorie generalizzabili a contesti diversi, la seconda a soluzioni concrete per problemi aziendali specifici nel breve periodo. Usare la seconda come se dicesse qualcosa sulle altre organizzazioni è un errore frequente.
Meglio metodi quantitativi o qualitativi?
Dipende dalla domanda, non dalla posizione filosofica. Per sapere quanto e quanto spesso servono numeri e molti casi; per sapere come e perché qualcosa accade in un luogo preciso servono descrizioni e pochi casi.
Perché il consenso informato è più delicato nelle organizzazioni?
Perché i partecipanti dipendono da chi ha commissionato la ricerca: rifiutare ha un costo e rispondere sinceramente può averne uno maggiore. Il rifiuto non deve essere visibile e i dati non devono consentire di risalire alle persone.
Perché il metodo conta anche per chi non fa ricerca?
Perché determina la credibilità di tutto il resto: uno strumento mal costruito produce numeri che sembrano informazione e non lo sono, e su quei numeri si prendono decisioni che riguardano persone.