La questione di partenza
Il libro presentato, di un autore spagnolo con lunga esperienza nella consulenza e nell’insegnamento universitario, parte da una domanda elementare: cosa porta una persona a decidersi per una certa attività anziché per un’altra, come evolve quella scelta e quali circostanze la influenzano.
Il testo italiano che lo commenta la traduce in due serie di domande, e la traduzione è efficace.
La prima serie riguarda sé: quali sono le mie competenze, le mie attitudini, le mie motivazioni.
La seconda riguarda gli altri: chi potrebbe apprezzarmi, chi può trarre vantaggio dal prendermi con sé.
Perché la seconda serie è quella decisiva
È il passaggio più utile, e vale la pena isolarlo.
L’orientamento tradizionale si concentra quasi interamente sulla prima serie (conoscersi, individuare le proprie inclinazioni) e ne trae indicazioni di percorso.
Ma una competenza esiste solo se qualcuno ne ha bisogno. Il valore di ciò che si sa fare non è una proprietà della persona: è una relazione tra ciò che possiede e ciò che il contesto richiede in quel momento.
Un orientamento che ignora questo produce scelte coerenti con sé e impraticabili, e la delusione che ne segue viene poi vissuta come fallimento personale.
La spaccatura italiana
Il testo denuncia una divisione culturale tra chi opera a favore delle persone e chi opera al servizio delle aziende, e ne descrive il paradosso con precisione.
Da un lato professionisti attenti agli aspetti psicologici individuali ma non aggiornati sull’andamento del mercato del lavoro. Dall’altro selezionatori attenti alle dinamiche aziendali ma talvolta superficiali nelle modalità di scelta, esposti a stereotipi e a valutazioni impressionistiche.
La diagnosi regge, e conviene aggiungere cosa manca a ciascuna parte.
A chi orienta manca l’informazione su cosa il mercato effettivamente richieda: senza quel dato l’accompagnamento resta un lavoro sulle preferenze, e le preferenze non producono occupazione.
A chi seleziona manca la consapevolezza che il colloquio è uno strumento di misura con proprietà verificabili, e che alcune sue forme funzionano molto meglio di altre.
Cosa dice la ricerca sulla selezione
È l’ambito in cui esistono dati robusti, spesso ignorati dalla pratica corrente.
- Il colloquio non strutturato (quello in cui ciascun candidato viene interrogato in modo diverso, seguendo la conversazione) ha una capacità predittiva bassa, ed è la modalità più diffusa.
- Il colloquio strutturato (stesse domande a tutti, riferite a comportamenti concreti, con criteri di valutazione definiti prima) ha una capacità predittiva nettamente superiore.
- Le prove di lavoro, cioè far svolgere un compito rappresentativo dell’attività, sono tra i predittori migliori.
- I test di personalità hanno da soli un potere predittivo modesto, e possono aggiungere qualcosa solo se combinati con altri strumenti.
La conseguenza pratica è netta: la principale fonte di errore nella selezione non è la mancanza di strumenti, ma la fiducia nel proprio intuito.
Chi seleziona è convinto di saper valutare le persone parlandoci. La ricerca indica che quella sicurezza non corrisponde a un’accuratezza superiore, e che introdurre una struttura, che appare come una limitazione, migliora i risultati proprio perché riduce lo spazio dell’impressione.
Il modello descritto
Il volume utilizza uno strumento articolato in quattro aree (caratteristiche personali, aspirazioni, stile di lavoro, modalità di scambio con gli altri) con dimensioni come stabilità emotiva, responsabilità, autostima, ricerca di risultati e di riconoscimento, sociabilità, propensione alla guida.
Sono categorie riconoscibili e in parte sovrapponibili ai modelli di personalità consolidati.
Va detto con chiarezza che uno strumento di questo tipo descrive preferenze e tendenze dichiarate, non capacità. Ha un’utilità reale come base di conversazione (offre un vocabolario per parlare di sé) e una utilità molto minore come strumento decisionale.
Il rischio, quando viene usato per decidere, è duplice: le risposte sono modificabili da chi conosce l’obiettivo, e il profilo tende a essere trattato come descrizione stabile di una persona anziché come sua autodescrizione in un momento.
La conclusione dell’autore
Il messaggio finale è che queste attività non possano prescindere da una dimensione di valori, altrimenti si riducono a pratiche tecniche efficienti ma prive di direzione; e che la sfida sia conciliare interessi apparentemente contrastanti: la competitività dell’impresa e il diritto delle persone a una buona qualità di vita.
La formulazione è generosa e rischia di restare un auspicio. Vale la pena tradurla in qualcosa di verificabile.
Ci sono due punti in cui gli interessi coincidono davvero, e sono quelli su cui si può lavorare.
Il primo: una selezione sbagliata è costosa per entrambe le parti. Chi assume paga formazione, tempo e una sostituzione; chi è stato assunto perde mesi in un ruolo che non gli si addice e ne esce con meno fiducia. Migliorare l’accuratezza conviene a tutti.
Il secondo: la trasparenza sul ruolo reale. Molte separazioni precoci dipendono da una descrizione della posizione più attraente di quella effettiva. Chi seleziona è tentato di presentare il meglio; ma un candidato che accetta sulla base di una descrizione inesatta se ne va presto, e il costo ricade su chi lo ha assunto.
È forse l’unico punto in cui l’onestà è anche la strategia più efficiente, e vale la pena dirlo, perché è più convincente di qualunque appello ai valori.
Domande frequenti
Perché conoscere sé stessi non basta per orientarsi?
Perché una competenza vale solo se qualcuno ne ha bisogno: il suo valore è una relazione tra ciò che si possiede e ciò che il contesto richiede. Un orientamento che lo ignora produce scelte coerenti e impraticabili.
Qual è il modo più affidabile di condurre un colloquio di selezione?
Strutturato: stesse domande a tutti, riferite a comportamenti concreti, con criteri definiti prima. Il colloquio libero, che è il più diffuso, ha una capacità predittiva bassa.
I test di personalità servono a selezionare?
Da soli hanno potere predittivo modesto. Descrivono preferenze dichiarate, non capacità, e sono più utili come base di conversazione che come strumento decisionale.
Dove coincidono gli interessi di impresa e candidato?
Nell’accuratezza della selezione, che è costosa per entrambi quando sbaglia, e nella trasparenza sul ruolo reale: chi accetta sulla base di una descrizione inesatta se ne va presto, e il costo ricade su chi ha assunto.