Problem Solving Collaborativo nell´Organizzazione

ABSTRACT: Le organizzazioni si trovano nella necessità di prendere decisioni critiche in una realtà in continuo mutamento. Nell’articolo si analizza il problem solving inteso come un processo complesso capace di sviluppare strategie di pensiero, passando dal modello lineare di matrice cognitivista ad un modello di problem solving collaborativo.
La realtà in cui siamo immersi è guidata dal driver del cambiamento, che ci impone di prendere decisioni immediate e in condizioni di incertezza. Tuttavia, in qualsiasi organizzazione è necessario che le decisioni siano le migliori, che i problemi siano risolti in modo ottimale e che le idee creative possano circolare liberamente: come prendere la decisione giusta? come affrontare il cambiamento?
La decisione umana presenta una serie di errori sistematici (bias) e di strategie (euristiche) che permettono all’uomo di prendere decisioni in modo rapido e spesso efficace, lasciando però spazio a una molteplicità di imprecisioni ed errori.
Da tempo la psicologia ha studiato il problem solving inteso come un processo complesso e capace di sviluppare strategie di pensiero: “la soluzione di problemi è l’esito di un procedimento di elaborazione di informazioni, possedute o disponibili, finalizzate in modo diverso in relazione alle questioni da affrontare. Di fatto, le situazioni di problem solving sono spesso dipendenti da problemi tali da richiedere, per essere risolti, una strutturazione diversa di saperi in parte o totalmente posseduti” (Ajello, Meghnagi, Mastracci, 2000, p. 136).
Per l’approccio cognitivista (Newell e Simon, 1972) il problem solving era visto come una serie di tappe, poste in una sequenza temporale lineare: la definizione del problema, poi l´analisi dei possibili procedimenti risolutivi e infine la messa in atto della soluzione stessa.
Più recentemente Hakkarainen (1998) rielabora un modello circolare del problem solving parlando di Indagine Progressiva (Progressive Inquiry Model), che si articola in otto tappe:
1. predisposizione di un contesto: lavoro di partenza in cui si ancorano i problemi a principi concettuali;
2. presentazione del problema da indagare:da una domanda generica ad altre sempre più specifiche;
3. produzione di teorie di lavoro: si fanno delle ipotesi, delle congetture facendo ricorso a quelle che sono le conoscenze pregresse;
4. valutazione: s’individuano i punti forti e deboli delle teorie fino a quel momento esplicate, ciò serve ad indirizzare gli sforzi cognitivi verso informazioni nuove che portino ad una conoscenza condivisa;
5. ricerca e approfondimento: ci si rende conto dalla valutazione degli errori fatti nelle ipotesi iniziali e nascono nuovi quesiti;
6. sviluppo e approfondimento: in questa fase si elaborano teorie molto generali, poco specifiche, ma capaci di funzionare come strumento d’indagine;
7. nuove teorie: sorgono grazie alla natura dinamica dell’indagine;
8. distribuzione dell’esperienza d’indagine: in questa fase si costruisce una rete d´interazioni affinché la nuova conoscenza sia distribuita.
Il processo mira alla costruzione di nuova conoscenza partendo da problemi concreti e crea teorie di lavoro da sottoporre a valutazione attraverso la discussione con gli altri (Cesareni, 2004): l’immagine di un “risolutore” solitario e pensieroso è completamente superata e il contesto sociale entro cui il “risolutore” agisce diventa un importante aspetto da analizzare (Ligorio, 20 2003, p. 89). Inoltre, la complessità ambientale raggiunge livelli tali da superare ampiamente la capacità di elaborazione dei singoli (Simon, 1945), tanto che in un organizzazione nessuna persona può raggiungere da solo una decisione critica.
Il confronto nel gruppo rende possibile lo sviluppo di nuove competenze, come l’abilità di giustificare idee, saggiare la fattibilità delle strategie di soluzione con altri, l´apertura ad accettare il feedback Bisogna anche considerare che collaborare nella risoluzione dei problemi induce forti cambiamenti concettuali, sviluppa processi cognitivi e metacognitivi fondati sul ragionamento e sulla riflessione e attiva raffinate strategie di valutazione delle ipotesi prodotte, di esplorazione e di valutazione (Ligorio, 2003, p. 88). Solo attraverso questi processi l´organizzazione, intesa come insieme di persone e scambi di relazioni, può crescere.
Il modello collaborativo di problem solving nelle situazioni complesse, contesto naturale di qualsiasi organizzazione moderna, aziona quella costruzione di senso (sensemaking) che permette di “collocare elementi dentro cornici, afferrare, reagire alla sorpresa, interagire alla ricerca di una comprensione reciproca ” (Weick 1995).