Il Project Management

L’introduzione di sistemi di comunicazione avanzata per l’impresa coinvolge alcune scelte e azioni preliminari: organizzative, gestionali e tecnologiche.
Le tecnologie e le applicazioni descritte nei paragrafi precedenti segnalano che la convergenza di Information Technology e telecomunicazione può creare interessanti opportunità a costi contenuti per le imprese che vogliano mettersi al passo con gli strumenti innovativi della comunicazione con l’obiettivo di promuovere livelli ulteriori di automazione di processo e, soprattutto, di ridefinire l’architettura delle attività intorno alla gestione della conoscenza e del know how.
Solo recentemente si sono verificate le condizioni ideali per una massiccia adozione di questi sistemi tecnologici da parte delle aziende, e cioè la globalizzazione del mercato, il rapido e consistente incremento del livello di competizione, l’accorciamento dei tempi disponibili per la reattività al cambiamento e l’integrazione delle tecnologie. Tuttavia, queste e altre recenti dinamiche non risultano sufficienti per garantire un’adozione di successo dei sistemi di comunicazione avanzata e, come per altri interventi di ristrutturazione organizzativa, l’introduzione necessita di un forte, manifesto e diffuso commitment per rimuovere l’inerzia degli individui all’innovazione e al cambiamento (soprattutto in Italia).
Tale introduzione deve essere considerata come un progetto interno all’impresa, il cui sviluppo è gestibile tramite tecniche di project management proprie dei processi a impulso. Adottare sistemi multimediali significa, infatti, avviare un processo che ha come oggetto una nuova applicazione e che, schematicamente, si articola in tre fasi:
Øpianificazione;
Ørilascio e installazione;
Øvalutazione.
Il riferimento del processo si sposta dalle singole operazioni verso l’intero processo, in modo da supportare il process-engineering e permettere un consistente miglioramento della performance globale.
Pianificazione
Una buona pianificazione inizia da una corretta valutazione della disponibilità e potenziale reattività dell’organizzazione al cambiamento introdotto: ciò è fondamentale, perché è più probabile che il progetto fallisca per l’inerzia al cambiamento e per motivi organizzativi che per problemi tecnici. Occorre valutare attentamente i ruoli e l’organizzazione di lavoro antecedenti l’installazione in relazione alle procedure, alla struttura, alle tecnologie esistenti.
L’analisi dell’organizzazione, del clima e della cultura è finalizzata a valutare preventivamente la disponibilità dei vari livelli dell’impresa ad accogliere le nuove tecnologie, apprenderne l’utilizzo e individuarne i benefici.
In una prima fase, gli obiettivi che si intendono raggiungere mediante l’adozione del nuovo sistema devono essere espressi in termini qualitativi e condivisi da tutta l’organizzazione e, successivamente, andranno tradotti in indicatori quantitativi facilmente misurabili, che consentano la verifica dei risultati al termine del progetto.
Un ottimo strumento per individuare gli obiettivi del processo è la need analisys, l’analisi dei bisogni degli utenti in relazione allo svolgimento delle loro mansioni, alle richieste dei loro clienti e ai parametri di valutazione della performance di processo
La pianificazione prosegue con la modellizzazione del processo di progetto evidenziando la struttura e le relazioni interne dei processi aziendali coinvolti nel progetto e focalizzando le diverse fasi del processo, le attività di ciascuna fase e le operazioni di ciascuna attività. Uno strumento utile in questa fase è costituito dai diagrammi di flusso, che rappresentano la mappatura del progetto in forma grafica visualizzando più chiaramente il funzionamento dello stesso, quali persone sono coinvolte e le relazioni tra di esse.
A seguito di tutti questi tipi di analisi è possibile procedere alla fase di installazione.
Rilascio e installazione
Le azioni rilevanti di questa fase sono così strutturabili:
Øprogettazione condivisa;
Øprogettazione tecnica e dell’interfaccia;
Øpredisposizione della documentazione;
Øtraining;
Ørilascio a utenti pilota;
Øattivazione del sistema.
Il modulo di progettazione (nel quale si definiscono le caratteristiche generali del sistema, le opportunità di integrazione con altri sistemi informatici, le applicazioni e il target di costo) condivisa coinvolge non solo progettisti e tecnici di Information e Communication Technology, ma anche il management e gi utenti finali del sistema. Questo è, infatti, l’unico modo possibile per preservare la coerenza con gli obiettivi di alto livello, anticipare i vincoli e le criticità delle fasi all’inizio del processo ed evidenziare quelle opportunità applicative che richiedono modifiche al modello del sistema.
Con la progettazione tecnica, invece, si effettuano le scelte tecnologiche di dettaglio e si compila un documento che definisca le specifiche, le funzionalità e la modalità di integrazione di tutti i componenti del sistema.
Questa azione si sovrappone parzialmente a quella di progettazione dell’interfaccia, la quale, però, approfondisce le tematiche relative alle modalità di utilizzo e alla logistica del sistema, alla configurazione dello user end point e agli interventi organizzativi, procedurali e logistici finalizzati ad un più agevole impiego del sistema.
La documentazione deve presentare contenuti informativi di riferimento per l’uso del sistema e la risoluzione di eventuali problemi (troubleshooting), può essere cartacea o elettronica.
Le attività di training possono essere rivolte al singolo o al gruppo di utenti e assolte in modi diversi, in relazione alle opportunità organizzative e tecniche. Il rilascio a utenti pilota presuppone, inoltre, una attenta verifica non solo delle funzionalità tecnologiche, ma anche delle procedure di impiego e delle modalità di utilizzo, per essere sicuri che l’impiego del sistema all’interno dei processi aziendali più critici non generi incomprensioni e inefficienza, le quali comporterebbero ingenti costi e ritardi.
Per quanto riguarda l’effettivo rilascio del sistema a tutti gli utenti è consigliabile che lo stesso avvenga in modo assistito e nell’arco di alcuni mesi per consentire agli utenti di familiarizzarsi con il mezzo e le funzionalità e acquisire l’esperienza necessaria per individuare i reali pregi e limiti del sistema.
Valutazione
Questa è la fase della valutazione formale dei risultati ottenuti con l’introduzione del nuovo sistema, un’analisi non semplice, perché l’impatto dei sistemi basati su tecnologie di Information and Communication Technology è, in larga parte, relativo a miglioramenti difficilmente quantificabili in termini economico-finanziari.
Obiettivo della fase di valutazione è, pertanto, individuare lo scostamento dell’organizzazione e dei processi rispetto al caso base evidenziato nella fase di pianificazione, analizzando l’organizzazione, la rete di comunicazione e le procedure di lavoro dopo l’installazione.
A seguito di queste analisi, si può procedere alla valutazione degli scostamenti, il cui obiettivo è quello di quantificarli rispetto alla situazione iniziale e verificare se gli obiettivi del progetto siano stati o meno raggiunti.
La fase di valutazione può essere ripetuta a intervalli regolari o in occasione di eventi di particolare rilievo, in modo da stimolare utenti e gestori del sistema al Miglioramento Continuo e alla diffusione di best practice in una logica bottom-up.
Per comprendere a fondo l’importanza di un sistema comunicativo avanzato è necessario capire che, l’introduzione in azienda di un sistema in tal modo realizzato, rappresenta una rampa di lancio, una “condicio sine qua non”, per l’adozione, all’interno dell’impresa stessa, di una metodologia di Miglioramento Continuo la quale sarà alla base di una produzione incentrata sui processi e sulla Qualità Totale dell’output realizzato attraverso il miglioramento delle tecniche lavorative fornite ai lavoratori.
Sistema informativo aziendale avanzato e metodologia di Miglioramento Continuo formano un tuttuno inscindbile e l’assenza o il cattivo funzionamento di uno dei due comporterebbe, inevitabilmente, forti ripercussioni negative anche sull’altro. A tale proposito, si pensi ad un’azienda nella quale, ad esempio, la gestione della conoscenza o il flusso di know how non supportino in modo corretto e tempestivo l’operato dei singoli all’interno di un team di progetto, oppure, ad un’impresa nella quale la comunicazione interna (o, come l’abbiamo definita in questo capitolo, l’internal marketing) non riesca a veicolare continuamente le informazioni in modo tempestivo e capillare: sarebbe un disastro sia in termini di tempo e di costi di produzione che in termini di qualità finale del prodotto, poiché anche le migliori metodologie di questo mondo non riuscirebbero, o riuscirebbero solamente in parte, a funzionare nel modo più efficiente possibile.
Alla stessa maniera vale il discorso inverso. Infatti, un cattivo funzionamento di una giusta metodologia (causato, ad esempio, dalla mancanza di oculatezza nell’assegnazione degli incarichi, o da qualsiasi altro errore tattico) oppure, ancora peggio, l’adozione di una metodologia non consona al business dell’azienda, limiterebbero sensibilmente i vantaggi di un sistema di comunicazione avanzato predisposto ed introdotto in maniera corretta e vanificherebbero ogni sforzo, organizzativo ed economico, teso all’informatizzazione e all’automatizzazione del complesso industriale.