Il Network Management

Negli anni Ottanta, l’avvento dei personal computer ha determinato le prime ricerche sul Computer Supported Cooperative Work, con l’obiettivo di ottimizzare i nuovi strumenti informatici (divenuti accessibili a una più ampia base di utenti) per incrementare l’integrazione organizzativa.
Sin da allora, l’organizzazione delle imprese ha cambiato volto. Per alcuni è stato traumatico, perché chi non ha retto il passo del cambiamento ha presto perso competitività e, per questo motivo, molte imprese hanno chiuso i battenti; quelle che, al contrario, hanno cavalcato il cambiamento son riuscite ad acquisire un notevole vantaggio competitivo.
Negli anni Novanta c’è stata un’altra accelerazione. Il rapido incremento nelle prestazioni dei PC e degli strumenti di office automation e, soprattutto, lo sviluppo delle reti telematiche hanno amplificato l’impatto delle relazioni realizzate in rete sulle varie attività lavorative. È il presente: chi non reggerà il passo del cambiamento è destinato a perdere competitività, mentre altri la acquisiranno.
Il futuro sarà sempre più caratterizzato da forme di organizzazione globali e disperse dal punto di vista geografico, basate sulla comunicazione in rete. Le relazioni telematiche saranno la norma, mentre quelle tradizionali intercorreranno solamente tra i gruppi di individui che costituiscono i nodi della rete.
Come si rifletterà tutto ciò sull’organizzazione aziendale?
Per tenere il passo del cambiamento occorreranno modelli di gestione basati sull’adozione diffusa delle tecnologie e applicazioni della comunicazione avanzata a tutti i livelli aziendali. Modelli decisionali orientati al coordinamento, alla delega e al decentramento decisionale.
A questo scopo occorrerà un management qualificato, che sia in grado di gestire le risorse tecnologiche e applicative per promuovere la comunicazione, la capitalizzazione e l’utilizzazione di conoscenza nelle sue diverse forme.
Management di nuova generazione, in grado di progettare, ingegnerizzare e gestire modalità di lavoro collaborativo basate sull’impiego delle reti: network management, che coordinerà unità organizzate per collaborare con continuità mediante mezzi potentissimi, indipendentemente dai vincoli spaziali e temporali.
Il network manager non è, tuttavia, un tecnico di reti, non è un esperto di hardware o software. Egli avrà le stesse caratteristiche di un dirigente tradizionale, ma dovrà utilizzare (e spesso codificare) pratiche manageriali innovative ed opportune, ad esempio, di problem setting e di problem solving. Due momenti di estrema importanza nella definizione dei processi aziendali, che dovranno configurarsi sempre più come “dialogici” (invece che logici), che richiederanno la connessione di interlocutori in cooperazione o in conflitto e che si baseranno sull’accesso a una base di conoscenza organica e multimediale di supporto al decision making.
W. Edwards Deming sostiene che «l’unico vantaggio sostenibile per qualsiasi organizzazione (e per i singoli individui) è la capacità di apprendere continuamente». Ciò significa smettere di considerare il cambiamento e la trasformazione come eventi episodici e circoscritti e accettare la premessa che tutte le imprese sono soggette a una trasformazione continua. Questo ragionamento ci porta a delle conlusioni tanto ovvie quanto fondamentali:
Øla conoscenza basata sulle esperienze del passato, le competenze tradizionali e i modelli di apprendimento statici diventeranno rapidamente obsoleti;
Øle organizzazioni che imparano ad apprendere in modo dinamico riusciranno a rimanere competitive;
Øle organizzazioni non reattive al cambiamento peggioreranno progressivamente le proprie performance;
Øle performance delle imprese saranno strettamente collegate alla capacità degli individui che le compongono di adeguare il proprio comportamento al contesto dinamico in cui operano.
In questo scenario, l’obiettivo primario del network management diventa assicurare che le necessità di apprendimento siano soddisfatte all’interno di tutte le attività dei processi aziendali, poiché i risultati gestionali dipenderanno da come e quanto questi bisogni saranno stati soddisfatti.
La soluzione ottimale sarebbe un sistema dinamico che riconosca automaticamente l’evoluzione degli scenari di mercato e fornisca i migliori contenuti informativi a tutti gli individui coinvolti nei processi correlati. L’aspetto positivo è che l’obiettivo è chiaro ed evidente, quello negativo è che, un sistema di questo tipo, è, ad oggi, del tutto ideale. L’unica possibilità è iniziare ad adottare le componenti tecnologiche e applicative esistenti, gli strumenti di comunicazione collaborativi che favoriscono l’acquisizione e lo scambio di conoscenza, l’interazione finalizzata e l’apprendimento continuo.
Il primo passo da compiere è, dunque, l’adozione di sistemi tecnologici e gestionali orientati al supporto della performance dei singoli, per consentire agli individui di intraprendere attività di apprendimento finalizzate a migliorare la consapevolezza del sistema in cui operano. La consapevolezza, a sua volta, produrrà cambiamenti nel comportamento e azioni orientate a migliorare le procedure operative e l’oputput del processo (ad esempio: prodotti, servizi, informazioni, conoscenza). È una sequenza circolare: apprendimento, consapevolezza, cambiamento, performance, apprendimento. Ma il cerchio non si chiude da solo: è necessario che il sistema disponga di un canale di feedback, capace di catturare la nuova conoscenza derivante dall’apprendimento operativo.
La conoscenza dovrà, in un secondo momento, essere formalizzata, inserita in una struttura reticolare accessibile dal resto dell’organizzaione e aggiornata continuamente. In questo modo il cerchio si chiude e l’apprendimento diventa un’attività di routine ed uno strumento di sintonizzazione delle procedure e delle attività operative con gli obiettivi strategici dell’impresa.
Il secondo passo è la realizzazione dei sistemi di comunicazione e formazione che spostino dal progettista del sistema all’utente il controllo dell’accesso ai contenuti. Questo significa che ogni utente potrà intervenire sul sistema fino ad arrivare a modificarne persino la struttura stessa e le funzionalità.
Questo secondo passo andrà costruito in modo graduale. In una prima fase, l’utente andrà messo in condizione di stabilire il timing di consultazione in relazione ai propri ritmi lavorativi e i terminali dei sistemi di comunicazione delle learning organizations dovranno essere sul posto di lavoro. Indipendemente dal proprio ruolo e dalle proprie mansioni, ogni individuo dovrà disporre di interfacce integrate negli strumenti di lavoro che gli consentano di accedere a tutta la conoscenza necessaria per la comprensione degli scenari e alla strutturazione dei processi di problem solving.
In una seconda fase, l’utente andrà messo in condizione di stabilire le modalità di consultazione in relazione alle proprie attività specifiche, per il semplice fatto che utenti diversi avranno bisogno di differenti livelli di approfondimento di uno stesso argomento o di esaminare la stessa questione da vari punti di vista (marketing-produzione, legale-logistico).
Utilizzando media diversi e un alto grado di interazione con il sistema, la comunicazione e l’esperienza dell’apprendimento sono molto più personalizzabili perché la multimedialità e l’interattività rivestono un ruolo di enabler. Sono infatti l’elemento chiave per diversificare le modalità d’accesso in relazione alle esigenze; migliorano l’efficacia del processo, aumentano le opportunità di apprendimento e stimolano l’individuo a un ruolo attivo rispetto al contesto in cui opera.
Eppure questi accorgimenti non sono sufficienti per garantire l’apprendimento continuo di una vera learning organization: sarà necessaria una terza fase.
I documenti e i moduli formativi multimediali (i contenuti e le relative applicazioni) sono generalmente sviluppati sulla base delle necessità dell’impresa in un determinato momento. Ma se ritorniamo alla premessa che tutte le imprese sono soggette ad una trasformazione continua, questi contenuti e applicazioni perderanno progressivamente nel tempo la loro validità di strumenti di apprendimento a seguito di scelte interne o di eventi esterni.
Nella terza fase, l’utente andrà messo in condizioni di intervenire sul sistema per adeguarlo ai mutamenti. È uno spostamento di focus: dal progettista all’utente, dal centro alla periferia.
Inoltre, per garantire la continuità dell’appredimento nella rete di comunicazione, sarà necessario implementare un secondo canale di feedback che consenta agli utenti di modificare la struttura e le funzionalità del sistema.