Il Network Management

Dall’avvento del PC alle reti

Negli anni Ottanta, la diffusione dei personal computer avviò le prime ricerche sul lavoro cooperativo supportato dal computer, con l’obiettivo di sfruttare i nuovi strumenti informatici per incrementare l’integrazione organizzativa. Da allora, l’organizzazione delle imprese ha cambiato volto.

Per alcune aziende il cambiamento è stato traumatico: chi non ha retto il passo ha perso competitività, e molte hanno chiuso. Chi invece ha saputo “cavalcare” il cambiamento ha acquisito un notevole vantaggio. Negli anni Novanta è arrivata un’ulteriore accelerazione: l’aumento delle prestazioni dei computer e, soprattutto, lo sviluppo delle reti telematiche hanno amplificato l’impatto delle relazioni digitali sul lavoro. È lo scenario in cui viviamo: chi non tiene il passo è destinato a perdere terreno.

Il futuro sarà sempre più fatto di organizzazioni globali e geograficamente disperse, basate sulla comunicazione in rete. Le relazioni telematiche diventeranno la norma, mentre quelle tradizionali resteranno confinate ai gruppi di persone che costituiscono i “nodi” della rete.

Un nuovo tipo di management

Come si riflette tutto questo sull’organizzazione aziendale? Per tenere il passo servono modelli di gestione basati sull’adozione diffusa delle tecnologie della comunicazione a tutti i livelli, e modelli decisionali orientati al coordinamento, alla delega e al decentramento. Serve, in sostanza, un management qualificato, capace di gestire le risorse tecnologiche per promuovere la comunicazione e l’utilizzo della conoscenza nelle sue diverse forme.

Nasce così il network management: un management di nuova generazione, capace di progettare e gestire modalità di lavoro collaborativo basate sulle reti, coordinando unità che collaborano con continuità grazie a strumenti potenti, senza vincoli di spazio e tempo. Attenzione, però: il network manager non è un tecnico di reti, né un esperto di hardware o software. Ha le stesse caratteristiche di un dirigente tradizionale, ma deve saper usare pratiche manageriali innovative, come il problem setting (individuare i problemi da risolvere) e il problem solving (definire soluzioni efficaci). I processi aziendali diventano così più “dialogici” che logici: richiedono la connessione di interlocutori in cooperazione, o talvolta in conflitto, e si basano sull’accesso a una base di conoscenza organica e multimediale.

Apprendere continuamente

Il principio di fondo, sintetizzato dallo studioso del management W. Edwards Deming, è che l’unico vantaggio sostenibile per qualsiasi organizzazione e individuo è la capacità di apprendere continuamente. Questo significa smettere di considerare il cambiamento come un evento episodico e accettare che tutte le imprese sono soggette a una trasformazione permanente.

Da qui alcune conclusioni tanto ovvie quanto fondamentali:

• la conoscenza basata sulle esperienze del passato e i modelli di apprendimento statici diventano rapidamente obsoleti;
• le organizzazioni che imparano ad apprendere in modo dinamico restano competitive;
• le organizzazioni non reattive al cambiamento peggiorano progressivamente le proprie prestazioni;
• le performance delle imprese dipendono strettamente dalla capacità delle persone di adeguare il proprio comportamento al contesto dinamico.

In questo scenario, l’obiettivo primario del network management è assicurare che i bisogni di apprendimento siano soddisfatti all’interno di tutte le attività aziendali. La soluzione ideale sarebbe un sistema dinamico che riconosca automaticamente l’evoluzione del mercato e fornisca a ciascuno i migliori contenuti informativi. Un sistema del genere, però, è ancora un’ipotesi ideale: la strada concreta è iniziare ad adottare gli strumenti di comunicazione collaborativa già esistenti, che favoriscono lo scambio di conoscenza e l’apprendimento continuo.

Il cerchio virtuoso dell’apprendimento

Il primo passo è adottare sistemi orientati al supporto della performance dei singoli, così che ciascuno possa migliorare la consapevolezza del sistema in cui opera. La consapevolezza, a sua volta, produce cambiamenti nel comportamento e azioni per migliorare le procedure e i risultati. Si crea così una sequenza circolare: apprendimento, consapevolezza, cambiamento, performance, e di nuovo apprendimento.

Ma il cerchio non si chiude da solo: serve un canale di feedback che catturi la nuova conoscenza derivante dall’esperienza operativa. Questa conoscenza va poi formalizzata, inserita in una struttura reticolare accessibile a tutta l’organizzazione e aggiornata di continuo. Solo così l’apprendimento diventa un’attività di routine e uno strumento per sintonizzare le procedure con gli obiettivi strategici dell’impresa.

Dal centro alla periferia

Il secondo passo è realizzare sistemi di comunicazione e formazione che spostino il controllo dei contenuti dal progettista all’utente. Ogni persona, cioè, potrà intervenire sul sistema fino a modificarne struttura e funzionalità. È un percorso graduale, articolato in fasi:

• In una prima fase, l’utente deve poter stabilire i tempi di consultazione in base ai propri ritmi di lavoro, con i terminali del sistema direttamente sul posto di lavoro e interfacce integrate negli strumenti quotidiani.
• In una seconda fase, deve poter scegliere le modalità di consultazione in base alle proprie attività, perché persone diverse hanno bisogno di approfondimenti diversi o di esaminare la stessa questione da punti di vista differenti (marketing e produzione, legale e logistica). Qui multimedialità e interattività diventano decisive: personalizzano l’esperienza, aumentano le opportunità di apprendimento e stimolano un ruolo attivo dell’individuo.
• In una terza fase, l’utente deve poter intervenire per adeguare il sistema stesso ai cambiamenti. Poiché tutte le imprese sono in continua trasformazione, i contenuti formativi perdono validità nel tempo: serve quindi un secondo canale di feedback che consenta agli utenti di modificare struttura e funzionalità del sistema.

Il filo conduttore è chiaro: uno spostamento di focus dal centro alla periferia, dal progettista all’utente. È in questo passaggio che un’organizzazione diventa davvero una “learning organization”, capace di apprendere in modo continuo e di restare competitiva in un mondo che non smette mai di cambiare.

Domande frequenti

Cos’è il network management?

È un management di nuova generazione che coordina persone e unità organizzative collaboranti in rete, indipendentemente da spazio e tempo. Non richiede competenze tecniche di reti, ma pratiche manageriali innovative come il problem setting e il problem solving.

Perché l’apprendimento continuo è così importante?

Perché, come sosteneva Deming, è l’unico vantaggio davvero sostenibile per un’organizzazione. In un mondo in trasformazione permanente, la conoscenza del passato diventa rapidamente obsoleta: solo chi impara ad apprendere in modo dinamico resta competitivo.

Cos’è il “cerchio virtuoso” dell’apprendimento?

È la sequenza circolare apprendimento-consapevolezza-cambiamento-performance-apprendimento. Perché si chiuda, serve un canale di feedback che catturi la nuova conoscenza operativa, la formalizzi e la renda accessibile a tutta l’organizzazione.

Cosa significa spostare il controllo “dal centro alla periferia”?

Significa passare il controllo dei contenuti dal progettista del sistema all’utente finale. Ogni persona può così adattare il sistema ai propri ritmi, alle proprie esigenze e ai cambiamenti, rendendolo uno strumento vivo e sempre aggiornato di apprendimento.