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Il Clima Organizzativo

Breve Estratto

Abstract
Vivere l’organizzazione in modo straniato non è funzionale nè all’organizzazione stessa nè a coloro che in essa prestano la loro opera. Infatti come l’organizzazione può incidere sul singolo operatore (che spesso si rifugia in difese corporative di gruppi professionali che, per varie ragioni, trovano nelle maglie strette dell’organizzazione classica la propria nicchia e che non apprezzano programmi volti a toglierli dalla routine), anche il singolo operatore, o gruppi di singoli operatori possono incidere sull’organizzazione e modificarne i processi organizzativi.
Il clima organizzativo è un concetto molto interessante ai fini della definizione di un sistema di qualità e di miglioramento continuo all’interno di una struttura sanitaria.
Lo studio del clima organizzativo risponde all’esigenza di valutare l’impatto di azioni organizzative sui processi di lavoro quotidiani ed è altresì un modo per misurare lo stato di salute di un’organizzazione.
Il C.O. comprende le percezioni relative alla struttura, ai rapporti di lavoro, alle relazioni interpersonali, alle attività e agli stili di gestione che si instaurano all’interno dell’organizzazione.
Le organizzazioni sono finalizzate all’efficienza, ma l’efficienza dipende sia dalla struttura, sia dal clima, da non valutare come un semplice effetto, ma come parte integrante della stessa organizzazione.
Nella realtà, le organizzazioni sono ambienti sociali attivi, dove si sviluppano interazioni formali ed informali, ed i suoi membri elaborano un sistema specifico di atteggiamenti, fondato sia sulla natura dei rapporti esterni, che stabiliscono tra l’organizzazione e gli individui che hanno a che fare con essa, sia sul tipo di relazioni che si instaurano tra i suoi membri. Tali atteggiamenti determinano il clima dell’organizzazione(De Vito Piscicelli, 1994).
Le organizzazioni offrono, nella maggior parte dei casi, solo un’identità di ruolo, che è estremamente riduttiva: in un’organizzazione ognuno viene riconosciuto dagli altri non per quello che è come persona, ma come ruolo, come unità anonima di una struttura(Francescato & alt., 1990), con conseguenti problemi di organizzazione, di coordinamento, di comunicazione, di gestione del personale che stentano a trovare risposte soddisfacenti ed adeguate.
L’indagine di C.O., si configura come una strategia finalizzata al cambiamento dell’organizzazione, perchè agisce direttamente sulle relazioni delle persone, che lavorano al suo interno, e si rivela una occasione per definire o per riconsiderare i rapporti, e, conseguentemente, per migliorarne il clima.
La diagnosi di C.O., diventa una presa di coscienza tra tutti i protagonisti dell’organizzazione e rappresenta alternativa e premessa di cambiamento. La necessità di una tale diagnosi non rappresenta altro, se non la presa di coscienza della situazione attuale, da parte del maggior numero possibile di attori aziendali, e ciò non fine a se stessa, ma in funzione di quella che sarà la situazione futura.
L’indagine di clima rappresenta un elemento di discontinuità e di grande impatto, perchè raccoglie la testimonianza diretta di chi lavora e agisce in modo diretto sulle relazioni di lavoro e sulle aree di malessere e di conflittualità. Un coinvolgimento diretto degli interessati può, a parità di altri fattori, aumentare di per sè la probabilità che il cambiamento si verifichi e si stabilizzi(Depolo,1998).
Aspetto importante è la comunicazione: parte integrante dell’indagine di clima. Mediante la comunicazione si presentano le idee, si valorizzano i contributi professionali e l’apporto esperienziale e tecnico, a motivare i propri collaboratori, ad aggregare il consenso nelle riunioni di lavoro. Il cambiamento è l’essenza della comunicazione: dopo che è avvenuto uno scambio comunicativo, la situazione non è più uguale a prima, è accaduto qualcosa che ha modificato, in qualche modo la relazione tra i partecipanti e il contesto.
Il ruolo del C.O. è di importanza strategica nel panorama sanità.
Qualsiasi obiettivo di cambiamento e miglioramento di una organizzazione, è perseguibile solo a condizione che si verifichino dei cambiamenti nei comportamenti, nelle motivazioni e nelle conoscenze delle persone che lavorano al suo interno. Il grande cambiamento, che in questi ultimi anni ha attraversato tutto il sistema sanitario, ha portato ad una ridefinizione dei rapporti e delle modalità di lavoro degli operatori della sanità. E’ evidente, a questo punto, la grande efficacia ed utilità dell’indagine di clima, come insostituibile strumento di gestione del management aziendale, che non può chiudersi in difesa, ma che aspiri a diventare una leadership fortemente legittimata in grado di stimolare ed indirizzare i comportamenti degli operatori con entusiasmo, competenza e coinvolgimento.
L’indagine di clima diventa strumento di sviluppo, divulgazione e condivisione di una nuova cultura del lavoro e dei valori a vari livelli dell’organizzazione, con il risultato, a volte inatteso, di contenere l’insorgenza di contrasti e conflitti, perchè verifica le aree di malessere e conflittualità ma, contemporaneamente, ne favorisce il controllo e l’elaborazione in chiave propositiva, di dialogo e partecipazione.
Le organizzazioni, guidate da un top-management che opera al limite delle loro competenze, focalizzano la maggior parte delle loro risorse ed attenzioni su quello che non conoscono ancora, anzichè controllare il già risaputo. Il semplice fatto che qualcosa non abbia funzionato in passato, non significa che non possa funzionare in futuro, e il semplice fatto che qualcosa abbia funzionato in passato non significa che debba restare in atto. Tali organizzazioni limitano i conflitti e l’isolamento tra le unità organizzative, utilizzano mezzi efficaci per lo scambio delle informazioni e delle idee, assicurano che punti di vista diversi vengano richiesti e tenuti in debito conto, quando si prendono decisioni. Anche di fronte a differenze riconosciute ed incoraggiate, varie e diverse, ma esistono in esse meccanismi e valori capaci di rimuoverle, superarle e trovare un comune terreno d’intesa(Kanter R,1983).
Da qui l’importanza che l’oggetto privilegiato di analisi non dovrebbero essere solo le organizzazioni, bensì i processo organizzativi, attivati dalle azioni di individui e gruppi(Depolo, 1998). In virtù delle dette argomentazioni si propone un cambiamento mediante il quale da spettatori, si diventa attori della realtà in cui si opera.
La motivazione è definibile come il sentimento di partecipazione – relatedness –(Ryan,1991) al raggiungimento dei risultati dell’organizzazione, coincide con l’investimento d’interessi e di attenzioni per l’organizzazione e, quindi, un atteggiamento di “sensibilizzazione, mobilizzazione”(Barnett,1984) costante, di curiosità, di tensione permanente nei soggetti, che aiuti il passaggio di qualità da una struttura esistente ad una nuova di livello superiore, a sua volta aperta ad integrazioni e cambiamenti.
La quantità di interessi che uno investe è indice della motivazione e del clima organizzativo esistente. L’operatore sanitario lavora per un’organizzazione, i cui obiettivi, spesso, non ha scelto. In tal senso, l’organizzazione viene vissuta come altro da sè, come un’esperienza frantumante e contraddittoria, percependola come ente burocratico non capace di ragionare in termini flessibilie vivendola come “freno” e “contro”(Spinelli,1994).
Vivere l’organizzazione in modo straniato non è funzionale nè all’organizzazione stessa nè a coloro che in essa prestano la loro opera. Infatti come l’organizzazione può incidere sul singolo operatore (che spesso si rifugia in difese corporative di gruppi professionali che, per varie ragioni, trovano nelle maglie strette dell’organizzazione classica la propria nicchia e che non apprezzano programmi volti a toglierli dalla routine), anche il singolo operatore, o gruppi di singoli operatori possono incidere sull’organizzazione e modificarne i processi organizzativi.
Vi è la forte esigenza di una efficace azione di reale risanamento dell’immagine, e della sostanza, che l’organizzazione aziendale proietta al proprio interno, verso colui che va considerato il “cliente interno”, l’operatore stesso. Anche i migliori standard di qualità ipotizzabili rappresentano solo una condizione necessaria, ma non sufficiente(Ruta,1993).
Fattore centrale risulta, dunque, essere la motivazione degli operatori sanitari, il cui apporto è essenziale per stabilire interrelazioni valide con l’utenza. Il management deve dare ai ricercatori di motivazioni mansioni e incarichi tali da permettere di realizzarsi e progredire attraverso un lavoro gratificante che deve dare, a chi lo svolge, un arricchimento che trascende la sfera lavorativa per interessare la sua interiorità (Herzberg,1959).
Pertanto, nel ridefinire una nuova missione organizzativa il clima motivazionale, l’immagine interna è tanta importante quanto quella esterna nel perseguire l’obiettivo finale: quello di integrare le diverse professionalità nell’offerta di un’organizzazione che soddisfi la domanda di salute.
Necessario e centrale diventa il ruolo della formazione, utile per contribuire a creare il contesto organizzativo e culturale favorevole in cui la valutazione può aver luogo ed abituare gli operatori a riflettere sul proprio operato, sulla propria professionalità che cambia in rapporto all’ambiente ed all’esigenze che provengono dall’esterno.
In tal senso, la valutazione non è che un aiuto a riflettere , a chiarire, da parte di chi la mette in pratica, obiettivi, sul target, sui tempi, sulle procedure da seguire, sui risultati attesi.
Vista come processo del programmare, realizzare, verificare un intervento e può essere svolta sia ex-ante – per chiarire meglio gli obiettivi -, sia durante il processo – come supporto alle modalità di realizzazione -, sia ex-post – come valutazione dei risultati e verifica della riproducibilità di una data azione – (Bertin,1994).
Nella fase attuale la formazione, in particolare, deve essere funzionale ad una concreta organizzazione innovativa secondo principi di produttività, di qualità e di autonomia.
Ciò che contraddistingue queste indagini è il punto di osservazione sul sistema organizzativo !!
Ci si concentra sulla percezione dell’organizzazione da parte di chi vi lavora. Il clima verrà operazionalizzato sulle dimensioni del sistema organizzativo che comprende una dimensione individuale – strutturale – interpersonale (Marradi,1992).
Il clima organizzativo nella sua dimensione strutturale è strettamente influenzato dall’insieme di quelle caratteristiche oggettive intrinseche del sistema inteso come ambiente fisico – caratteristiche strutturali e dell’ambiente e dei ruoli lavorativi.
Il secondo livello di analisi vede come protagonista la dimensione interpersonale del lavoro, comprendente gli schemi di interazione tra i membri di un gruppo in un contesto dato, le dinamiche attraverso le quali gli individui si inseriscono nella cultura organizzativa, se si instaurano meccanismi cooperativi o conflittuali.
Il terzo livello considerato punto di partenza e punto di arrivo nell’analisi del clima è la dimensione individuale, la percezione individuale delle condizioni esterne, l’interpretazione del contesto mediata da elaborazioni psicologiche e disposizioni personali. Il clima organizzativo sarà caratterizzato dall’unione di queste tre dimensioni nella realtà inscindibili tra di loro.
Quando realizzare un’indagine di clima? Sempre, come strumento preventivo che consente un monitoraggio periodico, per tarare interventi, rivedere priorità organizzative, intervenire per tempo in presenza di segnali di malessere organizzativi; permette di effettuare una diagnosi attendibile, senza saltare dai “sintomi” (assenteismo, aumento dei reclami, conflittualità…) a interventi di incerta efficacia; di definire le politiche del personale; di avere un feeback sulle politiche passate e di tener conto nel futuro delle aspettative di target specifici di dipendenti; in occasione di progetti di miglioramento dei servizi permette di acquisire in modo strutturato il punto di vista di chi opera e gestisce il servizio; ai dipendenti di avere l’opportunità di partecipare, sentirsi collaboratori, su un piano di parità, in un’impresa comune e crea la convinzione che meritino di essere consultati e che venga riconosciuta e valorizzata la loro intelligenza e competenza.
Le metodologie di analisi del clima, utilizzate in modo integrato sono individuabili nei “focus-group” e “interviste individuali”.
I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di incontri sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni, idee, impressioni sulle variabili di clima. Permettono la partecipazione di poche persone e pertanto devono essere rappresentativi delle diverse componenti presenti nell’organizzazione, scelti tra il  personale in modo del tutto casuale.
I vantaggi sono presto apprezzabili per la ricchezza qualitativa e “vivacità” dei dati raccolti; “chiavi di lettura ” che permettono un’interpretazione più efficace dei dati statistici(per loro natura “più freddi”); ottimo livello di approfondimento delle variabili di clima a carattere più emotivo e psicologico.
Le dimensioni, più importanti, da affrontare ed esplorare nei focus-group sono quelli riportati nello schema.

L’operatore che ha il compito di condurre l’intervista dei focus-group, dopo le presentazioni personali, precisa lo scopo ed il motivo dell’incontro, sottolineando principalmente l’intenzione di voler attuare una sorta di “diagnosi” della situazione, presente nell’organizzazione, con la partecipazione ed il contributo di tutti.
Egli deve cercare di limitare i suoi interventi il più possibile, adeguando il suo linguaggio a quello del gruppo, lasciando che sia il gruppo a diventare il vero protagonista.
Quello di sentire dai partecipanti stessi, quali sono gli aspetti più critici della realtà organizzativa, che quotidianamente vivono, è il metodo migliore. Tramite la discussione di gruppo, le difese personali possono essere superate più facilmente, in quanto ciascun partecipante, sentendosi in relazione con tutti gli altri membri del gruppo, riesce a ritrovare più facilmente in loro le fonti di rassicurazione sociale, che lo rendono più spontaneo nella manifestazione dei propri atteggiamenti, delle proprie credenze, sul tema che rappresenta l’oggetto della discussione, fornendo così risposte più sicure e meno superficiali.
Ogni individuo, ovviamente, percepisce ed esprime problemi diversi in relazione alla sua posizione nell’organizzazione, per cui c’è, per esempio, chi avverte in maniera più rilevante i disagi derivanti da problemi alla struttura, chi invece rivolge la propria attenzione alla sfera dei rapporti interpersonali, chi si riferisce a problematiche giuridico-contrattuali.
Una volta che la discussione è avviata, che in genere procede spontaneamente, si passa alla fase della raccolta dei dati essenziali emersi durante l’incontro e per valutarne, in seguito, gli atteggiamenti, le opinioni e i giudizi espressi.
I forum aziendali, sono incontri secondo un calendario prestabilito che vedrà la partecipazione di tutti gli operatori aziendali, fase nella quale viene presentata l’indagine di clima con modalità di comunicazione analoghe a quanto fatto in fase di lancio e viene predisposto il piano di miglioramento interno.
Un’indagine sul clima stimola le aspettative del personale. È quindi assolutamente importante dare un seguito all’indagine attraverso una riflessione generale, attenta e condivisa a livello generale, l’individuazione delle possibili risposte organizzative ai risultati emersi ed un piano a breve e medio termine di miglioramento.
Ne deriva, pertanto che, l’indagine di clima deve servire come metodo di intervento sulle organizzazioni e come tale deve essere considerato ed utilizzato (anche perchè non è stato messo a punto con una finalità scientifica nè in termini di ipotesi, nè di precisione metodologica).
Rappresenta essenzialmente un’occasione per una presa di coscienza collettiva, in cui le percezioni organizzative di tanti vengono valutate nella stessa maniera, o almeno simili, dando peso e validità a tutte, e non a quelle provenienti da una sola parte, per far sì che alla fine ci possa essere, se non l’immediata creazione di un clima di fiducia di base, quantomeno un linguaggio e di una visione comune.
In altri termini, l’indagine di clima, può aiutare a capire come vanno le cose al di là dei precetti di management e al di là degli assetti strutturali dell’organizzazione, a comprendere cosa si nasconde dietro le quinte del palcoscenico.
Le forze motivazionali di ogni membro della organizzazione,hanno maggiori probabilità di provocare effetti cumulativi e di rinforzo quando le interazioni fra ogni individuo e gli altri sono tali da far sorgere in esso un senso di sostegno e riconoscimento della sua importanza e del suo valore come persona(Likert, 1971).

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