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Azienda e Organizzazione

Diversity Management: una Riflessione Scientifica e Sociale

Nell’ambito degli studi sul comportamento organizzativo un’area interessante non ancora pienamente esplorata è quella definita come “diversity management” o, più recentemente, “variety management” (1). Gli aspetti che compongono il tema della diversità/varietà nell’ambito della gestione delle risorse umane sono sintetizzabili, mediando tra i diversi autori come: età; stile di vita; condizione sociale; genere e orientamento sessuale; formazione; localizzazione geografica; forme relazionali; cultura professionale, organizzativa, comunitaria e nazionale; religione e spiritualità. L’assunto è che entro le organizzazioni una situazione demografica e psicosociale squilibrata (o inconsapevolmente standardizzata) porti a effetti negativi sulla qualità della performance, del clima e, in alcuni casi, a uno scadimento dell’immagine aziendale.

Il Diversity Management è un principio gestionale che tiene conto della diversità tra le persone presenti un’organizzazione. La diversità/varietà dovrebbe essere considerata dal management sia per attenuarne l’eventuale impatto negativo sugli individui e sull’organizzazione, sia per valorizzarne il potenziale contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Un’osservazione empirica porta ad affermare che dietro al termine “D.M.” si possono notare due diverse impostazioni operative a livello aziendale. Una progetta interventi per controbilanciare eventuali dinamiche organizzative, anche di tipo patologico, che ostacolano l’integrazione nei processi organizzativi d’individui caratterizzati da “diversità”. L’altra tende a sostenere azioni mirate a riconoscere, valorizzare e accrescere la “diversità” dei soggetti organizzativi, considerandola come potenziale fonte di vantaggio competitivo, soprattutto in ambienti multinazionali o di frequente adattamento organizzativo alle esigenze del mercato.

Nella psicosociologia a matrice psicoanalitica il tema si collega strettamente al costrutto d’identità, norma e devianza, costrutti che in un ambito organizzativo richiedono la costante mediazione delle contraddizioni sociali ed esistenziali (2).

Nell’ambito specifico della psicologia del lavoro e delle organizzazioni sono forti i richiami a fenomeni quali il rapporto tra genere e organizzazione, il clima organizzativo, la leadership al femminile, le emozioni nella vita organizzativa (3).

Negli studi specifici di Organizational Behaviour (4) i collegamenti diretti sono rivolti al tema della gestione delle diversità (con un focus sul potenziale individuale da valorizzare), alla comprensione della cultura organizzativa dominante (e ai sottesi processi d’inserimento e adattamento, oltre che al rischio di emarginazione) e al management interculturale (con il richiamo al rischio dell’etnocentrismo).

Le derivazioni di questi studi dovrebbero dunque influenzare anche forme organizzative e, conseguentemente, le logiche di generazione delle politiche del personale e i connessi sistemi di gestione (5).

Scenario italiano

Le ricerche specifiche non abbondano, soprattutto se mirate sul tema “gestione” (mi è nota solo una recente azione – 2009 – dell’Università Federico II, svolta in collaborazione con alcune sedi di AIDP-Ass.Italiana per la Direzione del Personale). La maggior parte delle azioni di ricerca e riflessione sembrano essere ancora focalizzate sui fenomeni “donne in azienda” e “migrazione a bassa scolarità”, accennando solo marginalmente alle leve di gestione presenti nelle aziende. Decisamente trascurata è l’interpretazione della diversity come piena accoglienza non solo delle differenze di genere ma anche di altre componenti socio-culturali.

La situazione italiana mostra alcune caratteristiche degne di nota, rilevate da diverse ricerche. Nel 2007 i CDA vedevano la presenza femminile al solo 4%; aumenta il fenomeno della frammentazione del lavoro giovanile con il conseguente svilimento delle competenze apprese nel percorso di studi; cresce l’espulsione della forza lavoro più matura, pur a fronte di un invecchiamento della popolazione; di converso i ruoli dirigenziali e imprenditoriali sono caratterizzati sempre meno da figure under 50; l’immigrazione non regredisce; permangono differenze retributive determinate dal genere e da rendite di posizione. Nel complesso si assiste a un aumento delle tensioni sociali, spesso a causa di stereotipie o di conflitti d’interesse: una ricerca di Kelly Service del 2007 rilevava che le principali ragioni di discriminazione sul luogo di lavoro sono soprattutto l’età e il genere (6).

Riferendoci alla situazione delle metodologie in uso nella gestione del personale, sembra che la logica dello sviluppo delle risorse umane sia ancorata a delle prassi routinarie, spesso anche sganciate da un utilizzo completo ed efficace dei sistemi informativi disponibili (7), il che appare in contraddizione con alcuni degli assunti del Business Process Reengineering (8).

Sembra, dunque, che il tema della “gestione della diversità” debba ancora assumente una piena rilevanza nelle competenze di chi gestisce risorse umane. Una situazione che si auspica possa cambiare anche a fronte delle sempre più pressante esigenza di rivedere logiche aziendali che nell’arco degli ultimi anni hanno forse prodotti interessanti margini per le aziende impoverendo però le organizzazioni e le potenzialità sociali che le compongono.

Note:

1.Cfr. P.Castellucci (e altri) Diversity management. La diversità nella gestione aziendale. IPSOA, 2009; S.Cuomo, M.Mapelli, Diversity management. Gestire e valorizzare le differenze individuali nell’organizzazione che cambia, Guerini, 2007; G.Costa, M.Gianecchini Risorse umane. Persone, relazioni e valore. McGraw-Hill, 2005; L.Mauri, L.Visconti Diversity management e società multiculturale. Teorie e prassi. F.Angeli, 2004.

2.Cfr. J.Barus-Michel, E.Enriquez, A.Lévy (a cura di) Dizionario di psicosociologia. Cortina, 2005; C.Bombelli Il difficile equilibrio fra identificazione e diversità, in “Sviluppo e Organizzazione”, n.184,2001.

3.Cfr. S.Fineman Le emozioni nelle organizzazioni. Cortina, 2009; G.P.Quaglino La vita organizzativa. Cortina, 2004; V.Majer, G.Marocci Il clima organizzativo. Carocci, 2003; E.Spaltro Il clima lavorativo. Cortina, 2003; P.Di Pietro, C.Picardo, F.Simeone Oltre la parità. Guerini, 2000; S.Gherardi Il genere e l’organizzazione. Il simbolismo del maschile e del femminile nelle organizzazioni. Cortina, 1998; M.Monaci Genere e organizzazione. Guerini, 1997; C.Kaneklin, G.Aretino Pensiero organizzativo e azione manageriale. Cortina, 1993.

4.Possibile esempio delle riviste in lingua inglese consultabili in merito al tema: Academy of Management Journal; Academy of Management Review; Administrative Science Quartely; Human Performance; Human Relations; Industrial and Organizational Psychology: perspectives on science & pratice; International Journal of Knowledge Culture and Change Management; Journal of Applied Psychology; Journal of Occuaptional Health Psychology; Journal of Management; Journal of Management Development; Journal of Organizational Change Management; Journal of Organizational Behaviour; Organizational Research Methods; Organization Studies; Organizational Behaviour and Human Decision Processes; Personell Psychology; Research in Organizational Behaviour; The Industrial-Organizational Psychologist; Work & Stress

5.Cfr. G.Rebora La direzione del personale. Fondamenti per una prassi professionale innovativa. Etas, 2009; G.Rebora (a cura di) I capi d’azienda. Modelli emergenti di leadership e management nelle medie imprese. Guerrini, 2004.

6.Cfr. D.Knight, H.Willmot (a cura di) Comportamento organizzativo. Organizzazione aziendale e management. Isedi, 2009

7.Alcuni players nell’ambito delle piattaforme HR (a.e. ADP, INAZ, Zucchetti) hanno spesso segnalato in momenti pubblici che solo la minoranza dello loro aziende clienti sfrutta le potenzialità dei sistemi informatici in loro possesso, limitandosi alle funzioni principali, soprattutto di tipo amministrativo. Una recente (2008) ricerca interna Cegos ha rilevato che, entro il bacino dei propri clienti sopra i 500 dipendenti, solo il 20% dei responsabili della formazione progetta gli interventi derivando almeno in parti i dati sul bisogno di training dal sistema di valutazione del personale.

8.Cfr. K.Grint, S.Woolgar The machine at Work. Polity, 1999; M.Hammer, J.Champj Ripensare l’azienda. Sperling & Kupfer, 1994;

Alessandro Reati

Alessandro Reati