Di cosa si parla
Il diversity management (più recentemente indicato anche come gestione della varietà) è un principio gestionale che tiene conto delle differenze tra le persone presenti in un’organizzazione.
Le dimensioni considerate, mediando tra i diversi autori, comprendono: età, stile di vita, condizione sociale, genere e orientamento sessuale, formazione, collocazione geografica, forme relazionali, cultura professionale e nazionale, religione.
L’assunto di partenza è che una composizione squilibrata o inconsapevolmente standardizzata produca effetti negativi sulla qualità della prestazione, sul clima e talvolta sull’immagine dell’organizzazione.
L’aggettivo che conta
Vale la pena isolare il termine «inconsapevolmente». Un’organizzazione può risultare omogenea senza che nessuno l’abbia deciso: bastano criteri di selezione formulati sulla base di chi c’è già, canali di reclutamento sempre uguali, requisiti che filtrano per caratteristiche non rilevanti al ruolo.
È la ragione per cui l’omogeneità è difficile da correggere: non essendo stata scelta, non viene neppure notata.
Le due impostazioni
L’osservazione più utile del testo riguarda la distinzione tra due modi di intendere lo stesso termine.
La prima impostazione progetta interventi per controbilanciare dinamiche organizzative (anche di tipo patologico) che ostacolano l’integrazione di persone caratterizzate da qualche forma di differenza.
La seconda sostiene azioni mirate a riconoscere, valorizzare e accrescere la varietà, considerandola una potenziale fonte di vantaggio competitivo, soprattutto in contesti multinazionali o soggetti a frequente adattamento.
Perché la distinzione è sostanziale
La prima muove da un problema da correggere, la seconda da una risorsa da sviluppare. E producono attività diverse: nel primo caso procedure, tutele, rimozione di barriere; nel secondo composizione dei gruppi, mobilità, valorizzazione dei profili atipici.
Entrambe hanno ragione d’essere, ma confonderle produce l’esito peggiore: dichiarare la seconda praticando la prima, cioè presentare come valorizzazione ciò che è, nella migliore delle ipotesi, adempimento.
I riferimenti teorici
Il tema si collega a filoni diversi.
Nella psicosociologia di matrice psicoanalitica si lega ai costrutti di identità, norma e devianza: che in ambito organizzativo richiedono una costante mediazione delle contraddizioni sociali.
Nella psicologia del lavoro i richiami riguardano il rapporto tra genere e organizzazione, il clima, la leadership femminile, le emozioni nella vita organizzativa.
Negli studi di comportamento organizzativo i collegamenti sono tre: la valorizzazione del potenziale individuale, la comprensione della cultura dominante con i relativi processi di inserimento e il rischio di emarginazione, e il management interculturale con il rischio dell’etnocentrismo.
Lo scenario italiano
La parte più critica del testo riguarda la situazione nazionale.
La ricerca specifica sul tema della gestione risultava scarsa, e le riflessioni disponibili si concentravano prevalentemente su due fenomeni (la presenza femminile in azienda e l’immigrazione con bassa scolarità) toccando solo marginalmente gli strumenti gestionali.
Decisamente trascurata, osserva l’autore, era l’interpretazione più ampia: l’accoglienza non solo delle differenze di genere ma delle altre componenti socio-culturali.
I dati del periodo
Il quadro rilevato:
- presenza femminile nei consigli di amministrazione attorno al 4% nel 2007;
- crescente frammentazione del lavoro giovanile, con svilimento delle competenze acquisite negli studi;
- espulsione della forza lavoro più matura, in un contesto di invecchiamento della popolazione;
- parallela riduzione delle figure under 50 nei ruoli dirigenziali;
- differenze retributive legate al genere e a posizioni consolidate.
Una ricerca del 2007 indicava età e genere come principali motivi di discriminazione sul luogo di lavoro.
Va segnalato, per aggiornamento, che sul primo indicatore la situazione italiana è cambiata significativamente dopo l’introduzione di norme sull’equilibrio di genere negli organi societari: a conferma che su questo terreno la regolazione produce effetti che l’auspicio culturale da solo non ottiene.
Il paradosso demografico
Merita attenzione la combinazione tra il terzo e il quarto punto: si espelle la forza lavoro matura mentre la popolazione invecchia, e contemporaneamente si riducono i dirigenti giovani.
Il risultato è una compressione verso il centro che spreca due risorse opposte: l’esperienza da un lato, l’apporto di prospettive nuove dall’altro.
Un problema di strumenti
L’ultima osservazione riguarda le pratiche di gestione del personale, descritte come ancorate a routine e spesso sganciate da un utilizzo pieno dei sistemi informativi disponibili.
Il dato riportato è eloquente: secondo una rilevazione del 2008, tra le aziende sopra i 500 dipendenti solo una minoranza dei responsabili della formazione ricavava i fabbisogni formativi dal sistema di valutazione del personale.
Il che significa che i dati esistevano e non venivano usati: situazione più comune di quanto si creda, e che rende inefficaci molti interventi indipendentemente dalla loro impostazione.
Domande frequenti
Cos’è il diversity management?
Un principio gestionale che tiene conto delle differenze tra le persone di un’organizzazione (età, genere, orientamento, provenienza, formazione, cultura) sia per rimuoverne gli ostacoli sia per valorizzarne il contributo.
Quali sono le due impostazioni possibili?
Una interviene per rimuovere dinamiche che ostacolano l’integrazione; l’altra punta ad accrescere la varietà come fonte di vantaggio competitivo. Producono attività diverse, e confonderle porta a dichiarare la seconda praticando la prima.
Perché l’omogeneità è difficile da correggere?
Perché spesso non è stata scelta: deriva da criteri di selezione modellati su chi c’è già e da canali di reclutamento sempre uguali. Non essendo deliberata, non viene neppure notata.
Cosa mostrava lo scenario italiano del periodo?
Presenza femminile minima nei consigli di amministrazione, frammentazione del lavoro giovanile, espulsione dei lavoratori maturi con parallela riduzione dei dirigenti giovani, e differenziali retributivi legati al genere.