Il contesto
La testimonianza proviene dall’amministratore delegato di una società italiana di servizi informatici.
Il gruppo di cui si parla non è operativo ma direttivo: nove persone tra responsabili delle aree operative, responsabili di funzione e direzione. È una precisazione utile, perché i problemi di un gruppo di vertice sono diversi da quelli di una squadra di lavoro, le decisioni hanno effetti su altri, e i conflitti di priorità sono strutturali e non occasionali.
L’eccellenza sotto pressione
La risposta sui punti di forza indica la capacità di rendere in proporzione alla sfida, insieme alle competenze professionali e alla disponibilità a rimettersi in discussione.
Perché è un segnale da leggere al contrario
Un gruppo che rende meglio quando la situazione si fa difficile è anche un gruppo che rende meno quando non lo è. E questo produce, nel tempo, una dinamica riconoscibile.
Le organizzazioni che scoprono di funzionare bene nell’emergenza tendono a generare emergenze: non deliberatamente, ma perché ciò che non è urgente non riceve attenzione, e continua a non riceverla finché non diventa urgente.
Il costo è duplice. Da un lato l’attività di prevenzione (manutenzione, documentazione, sistemazione dei processi) resta sistematicamente indietro, perché non produce mai il picco di mobilitazione che dà soddisfazione. Dall’altro le persone si logorano: l’attivazione intensa è sostenibile a intervalli, non come condizione ordinaria.
C’è anche un effetto sul riconoscimento. Chi risolve una crisi è visibile; chi ha lavorato in modo che la crisi non si verificasse non lo è. Il risultato è che il comportamento premiato è quello che interviene, non quello che previene, e ciò rafforza il ciclo.
Va detto che il fenomeno non è un vizio nazionale, come la risposta suggerisce con ironia: è una configurazione organizzativa che si autoalimenta ovunque le condizioni la favoriscano.
La difficoltà dichiarata
L’area di miglioramento indicata è la comunicazione, sia interna sia esterna: verso l’interno consentirebbe una migliore sinergia tra le aree; verso l’esterno aumenterebbe la visibilità presso il cliente e la percezione di un rapporto di partnership.
Il collegamento tra le due
Merita di essere esplicitato, perché non è ovvio: sono lo stesso problema.
Un fornitore di servizi viene percepito come esecutore quando il cliente vede solo il risultato finale e non il lavoro che lo produce. E il cliente non lo vede perché all’interno l’informazione non circola: nessuno ha una visione complessiva da restituire.
La percezione esterna di essere un semplice esecutore è quindi, in buona parte, un effetto della frammentazione interna. È una diagnosi utile perché indica dove intervenire: non nella comunicazione commerciale, ma nella capacità dell’organizzazione di sapere cosa sta facendo nel suo insieme.
Gli obiettivi e il controllo
Il procedimento descritto è ordinato: gli obiettivi vengono definiti collettivamente dai responsabili, poi ordinati per priorità; il seguito avviene con riunioni periodiche e misurazione percentuale dell’avanzamento.
Interessante l’ammissione che la parte più spinosa non sia la definizione ma il perseguimento.
Il limite della misura percentuale
Va segnalato un rischio, perché è il difetto più comune di questo tipo di controllo.
La percentuale di avanzamento è una stima soggettiva presentata in forma numerica. Chi la fornisce ha ragioni per essere ottimista, e l’ottimismo si concentra nella parte finale: è il fenomeno per cui un’attività resta al novanta per cento per settimane.
L’alternativa praticabile non richiede strumenti complessi: sostituire la percentuale con risultati intermedi verificabili, cose fatte o non fatte, senza posizioni intermedie. Si perde l’illusione della gradualità e si guadagna un’informazione affidabile.
La squadra secondo la testimonianza
La risposta è onesta nel dichiarare che non esiste una formula: un insieme di componenti razionali e non razionali dovute all’interazione, e una figura di riferimento riconosciuta e autorevole.
L’amalgama si costruirebbe su valori, fiducia, trasparenza, senso di appartenenza e responsabilità, valorizzazione delle specificità individuali.
Vale la pena notare l’aggettivo riconosciuto accanto ad autorevole: indica che l’autorità non coincide con la posizione formale, ma con l’attribuzione che gli altri le fanno. È una distinzione che molti discorsi sulla guida dei gruppi omettono.
La metafora del metronomo
Alla domanda sul valore del lavoro di accompagnamento del gruppo, la risposta ricorre a un’immagine: è come un metronomo che aiuta a tenere il tempo, sostenendo chi dirige nel migliorare l’esecuzione.
Perché la metafora è più precisa di quanto sembri
Un metronomo non produce musica e non decide nulla: fornisce un riferimento esterno e neutrale rispetto al quale ciascuno può accorgersi di essere fuori tempo.
È esattamente ciò che manca a un gruppo che lavora insieme da tempo. Le abitudini condivise diventano invisibili proprio perché condivise, e nessuno all’interno può segnalarle: chi lo facesse verrebbe percepito come portatore di una posizione, non di un’osservazione.
La funzione di una figura esterna non è quindi portare competenze superiori, ma restituire un’immagine che dall’interno non è disponibile.
Il resto della risposta lo conferma indicando due piani di lavoro: le persone (comunicazione, comportamenti, competenze, consapevolezza) e l’organizzazione, ruoli, regole, deleghe, interazioni.
Il secondo piano è quello decisivo
Va sottolineato perché è la parte che di solito viene saltata.
Molte difficoltà attribuite alle relazioni sono in realtà problemi di assetto: due persone in conflitto costante spesso hanno obiettivi che si ostacolano a vicenda, o responsabilità che si sovrappongono senza che nessuno lo abbia mai chiarito.
Lavorare sulla loro comunicazione, in quel caso, non risolve nulla: rende soltanto più garbato un attrito che continua. Chiarire chi decide cosa produce risultati che nessun intervento relazionale può ottenere.
Domande frequenti
Perché rendere bene nell’emergenza è un problema?
Perché un gruppo che dà il meglio sotto pressione tende a generare pressione: ciò che non è urgente non riceve attenzione finché non lo diventa. La prevenzione resta indietro e le persone si logorano.
Perché la percentuale di avanzamento è poco affidabile?
Perché è una stima soggettiva in forma numerica, e l’ottimismo si concentra nella parte finale. Meglio risultati intermedi verificabili: fatti o non fatti, senza posizioni intermedie.
Che rapporto c’è tra comunicazione interna ed esterna?
Sono lo stesso problema. Un fornitore appare un esecutore quando il cliente vede solo il risultato finale, e il cliente non vede il resto perché all’interno nessuno ha una visione complessiva da restituire.
A cosa serve davvero una figura esterna al gruppo?
Non a portare competenze superiori, ma a restituire un’immagine che dall’interno non è disponibile: le abitudini condivise sono invisibili proprio perché condivise, e chi le segnalasse da dentro apparirebbe di parte.