Il team non è chi si vede
La precisazione iniziale è la più importante: la squadra che va in pista è solo una parte dell’azienda che permette di correre.
Il team è composto dalle oltre cento persone che lavorano in sede più le venti e più presenti sui circuiti, con uno scambio continuo tra le due parti.
Il vantaggio competitivo dichiarato rispetto ai concorrenti (per ragioni logistiche, culturali e organizzative) è precisamente la maggiore coesione tra chi è in pista e chi è a casa.
Perché la distinzione è sostanziale
Vale in qualunque organizzazione con una parte esposta e una di supporto.
Chi opera nella parte visibile riceve il riscontro immediato: risultato, riconoscimento, attribuzione. Chi lavora a monte ha un legame con l’esito differito e mediato, e questo produce due effetti prevedibili, l’informazione circola peggio nella direzione del ritorno, e il senso del contributo si affievolisce.
Non a caso, alla domanda sulle aree da migliorare, la risposta indica proprio il passaggio di informazioni tra pista e sede: pur essendo il punto di forza dichiarato, resta il punto critico.
È una costante: il flusso che va dall’esecuzione verso la progettazione è quasi sempre il più debole, perché nessuno lo attende.
Le tre aree
Vengono indicate tre aree determinanti: quella tecnica, quella commerciale e di marketing, e la gestione delle persone.
Sul rapporto tra le prime due l’osservazione è tagliente e generalizzabile: si può essere i migliori nel reperire risorse, ma se lo sviluppo tecnico non regge non funziona; e i migliori tecnici senza risorse non ottengono risultati.
Le due funzioni sono descritte come reciprocamente vincolanti, incarnate da due persone distinte.
Un dettaglio significativo
Viene segnalato che l’attenzione al marketing costituiva un’anomalia nel settore, adottata già a fine anni Novanta.
L’osservazione interessante non è la precocità, ma il fatto che una struttura descritta come più piccola dei concorrenti abbia potuto competere costruendo la funzione che le procurava le risorse anziché tentare di eguagliare direttamente la capacità tecnica altrui.
È il modo in cui una struttura in svantaggio dimensionale compensa: non replicando la forza dell’avversario, ma sviluppando una capacità che l’avversario non riteneva rilevante.
La passione come criterio
La selezione, si dice, parte da un denominatore comune: la passione. Senza di essa non si reggerebbero i ritmi (uscite dall’ufficio alle dieci o alle undici di sera) e i sacrifici richiesti alla vita personale e familiare.
Un punto che va discusso
La descrizione è onesta, e proprio per questo merita un’osservazione critica.
La passione è un fattore reale di motivazione e di tenuta. Ma quando diventa il criterio che rende accettabili orari e rinunce, svolge anche un’altra funzione: sposta sulla motivazione individuale la responsabilità di un carico che è organizzativo.
Chi non regge quei ritmi risulta, in questa cornice, semplicemente meno appassionato, e questo rende quasi impossibile discutere il carico stesso.
Va aggiunto che l’esposizione prolungata a ritmi di quel tipo produce logoramento indipendentemente dalla motivazione: la passione ne ritarda la percezione, non ne previene gli effetti. Le organizzazioni fondate su forte identificazione tendono anzi a scoprire tardi l’esaurimento delle persone, perché chi lo sperimenta lo vive come un cedimento personale.
Gli obiettivi in un contesto competitivo
L’obiettivo principale, si osserva, non ha bisogno di essere fissato: è noto a tutti. Ma poiché a vincere è sempre uno solo, l’obiettivo forse più rilevante diventa un altro, dimostrare la capacità tecnologica dell’azienda.
Da qui uno spostamento notevole: alzare la prestazione media di tutti i piloti che utilizzano quel mezzo, fornendo alle squadre collegate materiale sostanzialmente identico e supportandole.
Perché questo riorientamento è intelligente
Perché separa il risultato dalla singola prestazione eccezionale.
Quando i risultati dipendono da una persona particolarmente forte, l’organizzazione ha un problema di attribuzione: non sa più cosa dipenda dallo strumento e cosa dall’individuo. E se non lo sa, non può migliorare né l’uno né l’altro.
Puntare sulla prestazione media è il modo per rendere misurabile il proprio contributo, e vale ben oltre l’ambito sportivo: un risultato prodotto da un individuo eccezionale non insegna nulla di riproducibile.
La figura di raccordo
La parte più densa riguarda una scelta organizzativa: l’impiego di ingegneri di pista al posto della figura più diffusa, il capomeccanico esperto cresciuto sul campo.
Il bilancio è esplicito nei due sensi.
Il vantaggio: maggiore preparazione tecnica, migliore trasmissione delle informazioni verso la sede, capacità di impedire errori macroscopici quando il pilota chiede una regolazione che non può funzionare.
Lo svantaggio: minore predisposizione a guidare la persona verso la soluzione, cosa che l’esperienza del capomeccanico consentiva. Si dice esplicitamente che il compito principale di quest’ultimo è essere una sorta di psicologo del pilota, capace di parlare la stessa lingua.
Il compromesso di fondo
È una delle formulazioni più chiare di un dilemma organizzativo ricorrente: la competenza tecnica e la competenza relazionale, nella figura che sta all’interfaccia, non coincidono e spesso si escludono.
Chi sa cosa va fatto non è necessariamente chi sa farlo accettare.
Il caso descritto lo rende evidente perché l’oggetto (la messa a punto del mezzo) dipende da un numero enorme di variabili legate anche alle caratteristiche fisiche della persona, tanto che due piloti possono partire con configurazioni completamente diverse.
E soprattutto: si osserva che una modifica anche minima può accrescere la fiducia del pilota migliorando la prestazione molto più di quanto la teoria prevedrebbe.
È il punto in cui la questione tecnica diventa psicologica. Un’impostazione teoricamente superiore che la persona non riesce a usare con fiducia rende meno di una configurazione peggiore in cui si sente sicura.
Ciò che non è scritto
Non esistono regole formalizzate, si dichiara, ma la consapevolezza condivisa che ciascuno sia lì per fare il massimo, e raramente si ha la sensazione contraria.
Viene affermato anche che non servono incontri dedicati alla costruzione del gruppo, perché la coesione funziona in modo automatico.
Va precisato che l’automatismo è apparente: quella coesione è prodotta dalla selezione all’ingresso e da un obiettivo esterno inequivocabile. Sono condizioni particolari, non trasferibili a organizzazioni prive di un risultato altrettanto nitido.
Significativo, infine, che l’intervento formativo ipotizzato riguardasse proprio le figure di raccordo, cioè il punto in cui, per ammissione stessa, il sistema è più fragile.
Domande frequenti
Perché la parte non visibile di una squadra è più difficile da coinvolgere?
Perché il suo legame con il risultato è differito e mediato: non riceve riscontro immediato. Ne conseguono un senso del contributo più debole e un flusso informativo di ritorno che nessuno attende, e che quindi si degrada.
La passione è un buon criterio di selezione?
È un fattore reale di tenuta, ma quando serve a rendere accettabili ritmi molto pesanti sposta sull’individuo la responsabilità di un carico organizzativo. Il logoramento si produce comunque; la passione ne ritarda la percezione.
Perché puntare sulla prestazione media anziché sull’eccellenza individuale?
Perché un risultato dipendente da una persona eccezionale rende impossibile capire cosa dipenda dallo strumento e cosa dall’individuo, e quindi non insegna nulla di riproducibile.
Meglio competenza tecnica o relazionale nelle figure di raccordo?
Le due raramente coincidono. Chi sa cosa va fatto non è necessariamente chi sa farlo accettare, e una soluzione tecnicamente superiore che la persona non usa con fiducia rende meno di una peggiore in cui si sente sicura.