Il contesto
La testimonianza proviene dalla presidenza di una società italiana di servizi informatici, raccolta per un volume dedicato al lavoro di gruppo in azienda.
La premessa è netta: lo spirito di gruppo è il valore ritenuto più importante, perché nessuno raggiunge i risultati migliori da solo, dietro a ogni vincitore c’è una squadra.
La regola sulle proposte
Il passaggio più interessante riguarda il modo in cui si fissano gli obiettivi: viene incentivata l’attività propositiva di tutti i componenti, e (questa la formulazione decisiva) la fonte non qualifica il contenuto della proposta. L’obiettivo si stabilisce dopo aver esaminato tutte le idee e assegnato le priorità.
Perché è una regola difficile
Vale la pena spiegare cosa contrasta esattamente.
Nella valutazione di un’idea intervengono due elementi che non hanno nulla a che vedere con la sua qualità.
Il primo è la posizione di chi la propone: la stessa proposta, formulata da chi ha autorità, viene esaminata più a lungo e con maggiore benevolenza. Non per servilismo, ma perché si presume che chi ha esperienza abbia ragioni che non ha esplicitato.
Il secondo è la storia: chi ha proposto qualcosa che non ha funzionato viene ascoltato meno la volta successiva, anche quando l’idea nuova è indipendente dalla precedente.
L’effetto combinato è che le proposte migliori provenienti dai livelli meno visibili non vengono respinte: semplicemente non vengono formulate, perché chi le avrebbe non ritiene che valga la pena.
Cosa serve perché funzioni
Un principio dichiarato non basta, e conviene indicare cosa lo rende operativo.
La condizione minima è che ogni proposta riceva una risposta motivata, anche negativa. Il silenzio non è neutro: insegna che proporre è inutile, e lo insegna più rapidamente di qualunque rifiuto esplicito.
Utile anche separare i due momenti: raccogliere prima tutte le proposte, valutarle poi. Discutere ogni idea nel momento in cui viene presentata favorisce chi parla per primo e chi parla meglio.
L’accelerazione finale
Tra i punti di forza indicati compare l’accelerazione all’avvicinarsi dei traguardi. È un’osservazione precisa e vale la pena isolarla, perché descrive un fenomeno documentato.
L’impegno tende ad aumentare quando l’obiettivo è vicino e la sua vicinanza è percepibile. È il motivo per cui i progetti molto lunghi rendono meno nella fase centrale: il traguardo è troppo lontano per esercitare attrazione.
La conseguenza pratica è nota a chi organizza il lavoro: suddividere un percorso lungo in traguardi intermedi non serve solo al controllo, serve a rendere disponibile più volte quell’effetto.
Va però segnalato il rovescio: un gruppo che rende soprattutto in prossimità della scadenza tenderà a comprimere il lavoro alla fine, con i costi di qualità e di logoramento che questo comporta.
La difficoltà dichiarata
Le aree da migliorare indicate sono la comunicazione (interna ed esterna) e il coordinamento.
Merita di essere notato che si tratta della stessa diagnosi che compare in quasi tutte le testimonianze di questo tipo. Il che suggerisce due letture possibili.
La prima: è una difficoltà genuinamente universale, e ha una ragione strutturale, coordinare significa rinunciare a un’autonomia in cambio di un beneficio che si distribuisce su altri.
La seconda, meno benevola: «comunicazione» è la risposta che si dà quando non si vuole nominare un problema più specifico. È un termine sufficientemente ampio da non accusare nessuno.
Il modo per distinguere è chiedere quale informazione precisa non arrivi a chi, e quando. Se la risposta esiste, il problema è reale e affrontabile; se non esiste, la comunicazione era un modo per dire altro.
La riformulazione dei problemi
La risposta finale attribuisce al lavoro di accompagnamento del gruppo un effetto preciso: trasformare risultati dati per scontati in successi, e problemi in aree di miglioramento.
La prima parte è solida
Rendere visibile ciò che funziona è un’operazione tutt’altro che retorica.
Le organizzazioni registrano gli scostamenti (ciò che non ha funzionato, ciò che è in ritardo) e non registrano il funzionamento ordinario. Chi lavora bene in modo costante è quindi, paradossalmente, invisibile: si nota solo quando smette.
Nominare esplicitamente ciò che è andato bene corregge un difetto strutturale del modo in cui le organizzazioni si osservano.
La seconda richiede cautela
Chiamare un problema «area di miglioramento» ha un effetto positivo e uno rischioso.
Quello positivo è reale: un problema con un nome neutro è più facile da nominare, perché non implica una colpa. E ciò che non si può nominare non si affronta.
Quello rischioso è l’attenuazione. Alcune cose sono problemi e basta (un difetto che raggiunge il cliente, un carico insostenibile, un rischio per la sicurezza) e ammorbidirne il nome ne riduce l’urgenza percepita.
Il criterio praticabile è semplice: la riformulazione è utile quando serve a far emergere un problema, dannosa quando serve a conviverci.
I momenti difficili
La sequenza indicata merita attenzione per l’ordine: convincersi di poterli superare, chiedere aiuto a chi può darlo, agire con determinazione.
Il passaggio centrale è quello meno scontato. Chiedere aiuto è, per chi ha responsabilità apicali, l’azione più difficile: comporta ammettere un limite in una posizione che si presume debba non averne.
Ed è probabilmente per questo che compare tra le tre cose ritenute decisive, perché è quella che di solito non si fa.
Domande frequenti
Cosa significa che la fonte non qualifica la proposta?
Che un’idea va valutata per il contenuto e non per la posizione o la storia di chi la propone. È difficile perché si presume che chi ha autorità abbia ragioni non esplicitate, e chi ha già sbagliato viene ascoltato meno.
Come si rende operativo quel principio?
Rispondendo in modo motivato a ogni proposta, anche negativamente, e separando la raccolta delle idee dalla loro valutazione. Il silenzio insegna che proporre è inutile più rapidamente di un rifiuto.
Perché i progetti lunghi rendono meno nella fase centrale?
Perché l’impegno aumenta quando il traguardo è vicino e percepibile. Suddividere in traguardi intermedi rende disponibile più volte quell’effetto.
Conviene chiamare i problemi “aree di miglioramento”?
È utile quando serve a far emergere un problema, perché un nome neutro non implica una colpa. È dannoso quando serve a conviverci: alcune cose sono problemi e basta.