Il Manager: una Figura in Continua Evoluzione

Dal padrone al manager

Fino alla fine degli anni Sessanta, il modello lavorativo di riferimento prevedeva essenzialmente due figure: il padrone e il lavoratore. Con l’avvento del sindacato e la sua affermazione, il divario tra i due comincia a ridursi e i ruoli aziendali si riformano lentamente. Quando il padrone non riesce più a controllare da solo tutte le relazioni interne all’azienda, nasce la figura del manager.

Con lui compare una vera e propria classe dirigente, che introduce uno stile gestionale più partecipativo e coinvolgente: l’organizzazione professionale. Il manager è, in origine, un professionista che riceve dal capo-padrone la delega ufficiale di gestire l’organizzazione per suo conto. E viene subito percepito dai lavoratori come una nuova possibilità, un ponte verso i “piani nobili”.

Il mito del manager e i suoi rischi

La comparsa del manager cambia la motivazione stessa del lavoro. Non si va più in azienda solo per guadagnare il salario necessario a vivere, ma anche per migliorare la propria condizione professionale e sociale. Per coronare il sogno di salire di livello, i lavoratori cominciano a cercare la formazione. Il manager diventa il simbolo della possibilità di uscire da una condizione subalterna e di percorrere la scala del successo.

Questo mito, però, ha un rovescio. A furia di idealizzare la figura del manager, si è rischiato di perdere il contatto con l’oggettività del suo ruolo e con la sua funzione concreta in azienda. Se all’inizio a spingerlo era il desiderio di diventare anche lui “padrone”, oggi il manager deve fare i conti con le sue responsabilità reali. Il salto da compiere non è più verso il prestigio, ma verso una piena assunzione di ruolo.

Oggettività e soggettività: lo scontro quotidiano

Il manager moderno è quotidianamente alle prese con oggettività e soggettività, uno scontro tutt’altro che semplice. Va ricordato che l’oggettività è sempre frutto della soggettività, ma è anche l’unico modo per condividere uno spazio comune. Un’immagine chiarisce il punto: viviamo tutti nello stesso territorio, ma ognuno per orientarsi usa una mappa personale. Diventa allora necessario costruire una mappa convenzionale condivisa, qualcosa di “artificialmente oggettivo”.

Lo strumento migliore che il manager può usare per muoversi in questo mondo complesso è sé stesso. La consapevolezza di sé e la crescita attraverso la formazione tecnica e psicologica lo aiutano ad affrontare più abilmente questo scontro. Per questo oggi si parla, sempre più consapevolmente, di percezione del ruolo aziendale più che di percezione della singola persona che lo ricopre.

Ruolo, funzione e confine personale

La percezione del manager si articola su tre livelli:

• Il ruolo: l’essere manager in quella specifica organizzazione, un miscuglio tra mito e realtà.
• La funzione: lo scopo per cui quel manager esiste in quella specifica azienda. Qui convivono mansioni ufficiali e ufficiose, responsabilità, e la corrispondenza (o meno) tra competenze necessarie, competenze effettive e professionalità reale.
• Il confine tra sé e il ruolo: l’individuo ha quasi sempre bisogni, emozioni, valori e interessi almeno un po’ diversi da quelli del ruolo professionale.

È proprio in questi spazi che nascono spesso conflitti capaci di generare confusione nell’individuo e, di conseguenza, nel manager.

Il conflitto della percezione

Oltre alla continua lotta per mantenere una professionalità competente, il conflitto più frequente che il manager affronta riguarda la percezione, che scorre su tre binari:

• come io mi percepisco come manager;
• come penso che gli altri mi percepiscano come manager;
• come gli altri effettivamente mi percepiscono come manager.

Quando questi tre punti non coincidono, si genera un’insidia particolarmente pericolosa: la falsa percezione della responsabilità. C’è la responsabilità che il manager pensa di avere, quella che pensa gli altri gli riconoscano, e quella che gli altri effettivamente gli riconoscono. E gli “altri” sono tanti: il capo, i colleghi, i clienti, i fornitori, i subalterni, i superiori, ciascuno con una propria idea di ciò che il manager dovrebbe assumersi. La responsabilità è solo uno dei mille casi in cui percezioni diverse possono scontrarsi.

Gli strumenti per non fallire

Diventa chiaro, a questo punto, che al manager servono strumenti professionali molto affilati per non imboccare la strada del fallimento. Il counselor e il coach sono due validi collaboratori per mantenere alta l’attenzione sul lavoro e sempre vigile la consapevolezza di sé.

Esistono poi strumenti più tecnici, come le numerose griglie di riferimento elaborate dagli studiosi nel corso degli anni. Particolarmente efficace, in questo senso, è la griglia dei cinque domini della relazione umana proposta da Petrūska Clarkson, che aiuta a non perdere di vista i punti fondamentali di ogni relazione: in mancanza anche di uno solo di essi si manifestano blocchi e malfunzionamenti. Uno strumento utile per individuare esattamente dove intervenire per risanare una relazione professionale, e non solo.

Domande frequenti

Come è nata la figura del manager?

È nata quando, con l’affermazione del sindacato e la trasformazione dei ruoli aziendali, il padrone non è più riuscito a controllare da solo tutte le relazioni interne. Il manager è il professionista che riceve la delega di gestire l’organizzazione, introducendo uno stile più partecipativo.

Cosa si intende per pseudo-competenza del manager?

È il possedere competenze false o insufficienti rispetto alle responsabilità assunte. È considerata una delle piaghe aziendali più insidiose, e per contrastarla servono formazione tecnica continua e un’alta consapevolezza di sé.

Cos’è il conflitto della percezione?

È il disallineamento tra come il manager percepisce sé stesso, come crede di essere percepito e come gli altri lo percepiscono davvero. Quando questi tre livelli non coincidono, nasce la falsa percezione della responsabilità, fonte di confusione e conflitto.

Quali strumenti aiutano il manager?

Da un lato figure come il counselor e il coach, che sostengono consapevolezza e crescita professionale; dall’altro strumenti tecnici come le griglie di riferimento, ad esempio i cinque domini della relazione umana di Clarkson, utili a individuare dove intervenire nelle relazioni professionali.