Conflitto non è violenza
La confusione parte dal linguaggio: media e senso comune sovrappongono spesso conflitto, violenza e guerra. Da questa sovrapposizione nasce l’idea che sia necessario tenersi lontani dai conflitti, perché degenererebbero inevitabilmente.
La distinzione è invece netta. La violenza appartiene alla sfera del danneggiamento, della distruzione, del fare qualcosa di irreversibile. Il conflitto no: l’etimologia rimanda al latino confligere, urtare, battere insieme, e presuppone almeno due entità che reagiscono l’una all’altra.
L’esistenza dei conflitti è del resto intrinseca alla natura umana. Negarlo significa relegarli tutti nel patologico e impedirsene lo studio. E soprattutto significa rinunciare a migliorare le proprie competenze relazionali: una relazione che non consente il conflitto diventa, come è stato efficacemente detto, una relazione “cimiteriale”.
Conflitto positivo e conflitto negativo
Un conflitto non è un episodio isolato: è un rapporto con una storia, un motivo, una dinamica, un contesto. Il problema centrale è distinguere due esiti opposti.
Il conflitto positivo può condurre a crescita e superamento di ostacoli, favorendo il pluralismo e il decentramento cognitivo di chi vi partecipa, cioè la capacità di assumere prospettive diverse dalla propria.
Il conflitto negativo porta invece alla cessazione dei rapporti e a una serie di blocchi emozionali. Quando il litigio si intensifica, l’emotività cresce e l’orientamento di ciascuno diventa polarizzato e separatista: la comunicazione non serve più a raggiungere un accordo, ma a lanciare accuse.
Sul piano organizzativo, problemi conflittuali che si protraggono nel tempo vanno considerati veri e propri fattori stressogeni, che richiedono attenzione e gestione.
Quattro tipi di conflitto
Una classificazione utile distingue quattro forme, che nella realtà si presentano quasi sempre combinate tra loro.
Conflitto emotivo
Nasce all’interno della relazione, con i sentimenti reciproci come causa scatenante. Si manifesta spesso come antipatia spontanea tra persone che, in assenza di quel vissuto, non avrebbero difficoltà a relazionarsi.
Una situazione tipica è la mancata definizione di confini chiari tra sé e gli altri. Chi è coinvolto in un conflitto si sente minacciato, e a volte ritiene troppo pericoloso essere onesto: teme la collera dell’altro, il rifiuto o una ripercussione negativa. È spesso la paura a rendere alcune persone eccessivamente rigide nelle proprie posizioni, dietro le quali si nasconde un senso di sé fragile: ogni sfida al proprio sistema di valori viene letta come attacco personale.
Conflitto di dati
Si verifica quando le parti non condividono gli stessi elementi informativi, o ne possiedono di parziali o travisati. È in sostanza un fraintendimento.
La causa più frequente è la scarsa qualità dell’ascolto, soprattutto quando chi dovrebbe ascoltare è impegnato a far accettare le proprie opinioni. Il significato di un atto comunicativo è determinato da chi ascolta, non solo da chi emette il messaggio: perché funzioni serve che chi trasmette abbia un intento chiaro e che chi riceve desideri davvero comprendere.
È, allo stato puro, la forma di conflitto più semplice da trattare: basta ripercorrere la vicenda a ritroso e rendere comuni le informazioni possedute dalle parti.
Conflitto di interessi
Si verifica quando gli interessi in gioco possono essere soddisfatti solo a danno dell’altro. Le situazioni tipiche sono tre:
- una parte non è stata pienamente onesta e aperta nell’esprimere richieste e bisogni, e l’altra si è sentita raggirata. Non serve un inganno in piena regola: anche una mezza verità può incrinare una relazione di fiducia;
- si è di fronte a negligenze reiterate: promesse non mantenute, responsabilità evitate, ritardi;
- una o entrambe le parti hanno intenzioni nascoste.
Conflitto strutturale o di valori
Non riguarda le singole persone ma il gruppo o l’organizzazione a cui appartengono. Ha poco a che fare con la situazione specifica: coinvolge un intero insieme di persone che condividono opinioni o valori comuni.
Quattro modi di stare nel conflitto
Anche gli atteggiamenti individuali possono essere ricondotti a quattro stili ricorrenti.
L’attaccante-difensore sembra sempre alla ricerca di avversari: focalizza l’attenzione sugli errori altrui e sui vantaggi da ottenere. È una mentalità da combattimento, opposta a quella negoziale. Tende a prevaricare per timore che gli altri approfittino delle sue debolezze, e conferma di continuo l’opinione di partenza, cadendo in un circolo vizioso.
Il remissivo sembra il suo opposto: fa di tutto per “mantenere la pace” e cede subito, convinto di non avere potere. Ma la motivazione di fondo è la stessa (la paura) ed è altrettanto convinto di essere nel giusto e privo di responsabilità.
Lo sfuggente ne è l’estremizzazione: non arriva nemmeno a riconoscere che un conflitto esista. La negazione è per lui un bisogno profondo, spesso accompagnato da scarsa autostima e dalla convinzione che non ci sia via d’uscita.
Il congelatore, infine, è più preoccupato di mantenere intatta la propria posizione che di risolvere qualcosa. Non vuole attaccare: trova soddisfazione nel restare trincerato, e prova di avere ragione chiudendo la comunicazione.
Alla radice: la paura
Può sembrare sorprendente, ma la causa principale di ogni espressione violenta del conflitto è la paura, che assume forme diverse.
La paura della collera altrui è tra le più diffuse, e spesso si radica in esperienze precoci con figure autoritarie, riproposte poi nei rapporti adulti come modelli operativi interni. La paura del rifiuto o della derisione impedisce di assumersi rischi e di essere aperti, tanto nella vita professionale quanto in quella privata. La paura di ascoltare può portare a discutere per anni senza mai affrontare il conflitto reale: e la prima persona che non si vuole ascoltare è spesso sé stessi.
C’è poi un meccanismo più generale: chi evita il conflitto teme di doversi mettere in discussione. È più facile accettare ciò che si conosce che affrontare ciò che è diverso da noi.
Gli errori che alimentano il conflitto
Alcuni errori logici irrigidiscono le posizioni:
- visione a tunnel: si colgono solo gli elementi che confermano il proprio punto di vista;
- generalizzazione: si estende a tutto ciò che vale per una parte;
- ragionamento dicotomico: si vede la realtà solo in bianco o nero, senza mediazione possibile;
- esasperazione: perfezionismo e rigido dogmatismo.
Ad essi si aggiungono le discrepanze comunicative: cognitive (informazioni mancanti o difformi), nei fini (obiettivi diversi), nelle attribuzioni (spiegazioni non condivise), strumentali (si cerca di imporre comportamenti non accettati), culturali (schemi, gusti e ideologie differenti).
Dialogo e mediazione
La via d’uscita passa dal riconoscere la natura negoziale della comunicazione, fondata sul riconoscimento dell’altro e delle sue ragioni. Comunicare non significa informare, ma entrare in relazione: un buon comunicatore sa ascoltare, analizza il contesto e adatta la propria modalità all’interlocutore.
Diverse tradizioni di pensiero hanno approfondito il tema. Paulo Freire ha visto nel dialogo la prima forma di educazione, opposta a una concezione “depositaria” fondata su un rapporto verticale. Hans-Georg Gadamer ha descritto la conversazione come processo di comprensione reciproca, che può aprirsi solo se il punto di vista dell’altro è accettato come degno di considerazione. Jürgen Habermas ha distinto l’agire strumentale dall’agire comunicativo, delineando una situazione discorsiva ideale in cui i partecipanti non hanno altro intento che contribuire a una ricerca comune. David Bohm ha mostrato come il significato sia un fenomeno sociale e il pensiero un fatto largamente collettivo. Martin Buber ha posto al centro la reciprocità dell’azione interiore.
I conflitti nelle organizzazioni
Nelle organizzazioni il conflitto si manifesta su tre livelli.
Il conflitto intrapersonale nasce dalla non corrispondenza tra i compiti assegnati e le competenze, gli interessi o i valori individuali. Le cause tipiche sono l’incompatibilità tra persona e compito, la distanza tra bisogni individuali e obiettivi organizzativi, e richieste eccessive rispetto alle possibilità reali. Le conseguenze sono tangibili: aumento del turnover, assenteismo, disturbi psicosomatici.
Il conflitto intragruppo riguarda i membri di uno stesso gruppo di lavoro. I fattori che lo alimentano sono lo stile di leadership autoritario, la complessità del compito, le grandi dimensioni del gruppo (che favoriscono la formazione di sottogruppi con finalità contrastanti) l’eterogeneità di valori e stili, e l’elevata competitività interna.
Il conflitto intergruppo emerge tra reparti, funzioni o squadre diverse. Lo favoriscono la forte differenziazione tra sottosistemi, l’elevata interdipendenza e la limitatezza delle risorse. Le persone si identificano con il proprio gruppo, e il conflitto scatta quando un gruppo percepisce l’altro come ostacolo diretto ai propri obiettivi.
A qualsiasi livello si verifichi, il conflitto organizzativo è sempre la spia di una disfunzione del sistema, e per questo va letto come informazione, non solo come problema.
Verso organizzazioni collaborative
Se si considera l’organizzazione un sistema aperto, in costante interazione con l’ambiente, diventa naturale guardarla come una rete di processi relazionali condotti da individui e gruppi che condividono regole.
La sfida contemporanea è il passaggio da un modello competitivo a uno collaborativo, il che significa anzitutto migliore comunicazione tra le persone. In questa direzione va sviluppata l’assertività: la capacità di affermare i propri punti di vista senza prevaricare né essere prevaricati, esprimere disaccordo con serenità, difendere i propri diritti quando necessario. Non richiede di modificare la propria personalità: è una competenza che si apprende e si allena.
La consapevolezza delle proprie emozioni è del resto alla base dell’empatia: quanto più siamo aperti verso i nostri stati interni, tanto più diventiamo capaci di leggere quelli altrui.
Ed è questo, in definitiva, il capovolgimento proposto: smettere di considerare il conflitto un problema e riconoscerlo come luogo di esperienza in cui attivare nuovi apprendimenti. Superata la crisi, è ciò che permette a persone e organizzazioni di crescere.
Domande frequenti
Qual è la differenza tra conflitto e violenza?
La violenza appartiene alla sfera del danneggiamento e dell’irreversibile; il conflitto è un rapporto tra due parti che reagiscono l’una all’altra e può avere esiti costruttivi. Confonderli porta a evitare i conflitti, rinunciando a sviluppare competenze relazionali.
Quali sono i tipi di conflitto?
Quattro principali: emotivo (originato dai sentimenti reciproci), di dati (fraintendimento su informazioni), di interessi (obiettivi incompatibili) e strutturale o di valori (riguarda gruppi e organizzazioni, non singoli). Nella realtà si presentano quasi sempre combinati.
Quali sono i livelli del conflitto organizzativo?
Intrapersonale, legato al disallineamento tra compiti e competenze o valori individuali; intragruppo, tra membri dello stesso gruppo di lavoro; intergruppo, tra reparti o funzioni diverse. In ogni caso il conflitto segnala una disfunzione del sistema.
Cosa significa comportamento assertivo?
Affermare i propri punti di vista senza prevaricare né essere prevaricati, esprimendo disaccordo con serenità e utilizzando in ogni contesto la modalità comunicativa più adeguata. È una competenza che si può apprendere e migliorare con la pratica.