Cambiamento e Stress nelle Organizzazioni Moderne

L’organizzazione come sistema aperto

Un’organizzazione è un sistema aperto: un insieme organizzato di elementi che interagiscono e si condizionano reciprocamente per raggiungere uno o più obiettivi. Come tale, non può essere considerata isolata dalle continue trasformazioni che avvengono al suo interno, né dal mercato e dall’ambiente circostante, anch’essi in perenne mutamento.

Il funzionamento si può sintetizzare in un input (una richiesta) e un output (la soddisfazione di quella richiesta), che pongono al centro un sistema fatto di struttura organizzativa, risorse umane, risorse strumentali, vincoli normativi, procedure e obiettivi. Tutti questi elementi collaborano a uno scopo comune, ciascuno con i propri limiti e la propria elasticità nell’intreccio con gli altri. Gestire questo “gomitolo” richiede persone abili, competenti e in continua formazione: altrimenti si rischia di dover tagliare i fili per liberarsi dei nodi, con il pericolo di creare vuoti improvvisi nella struttura.

Dalla produttività alla domanda

La grande svolta è avvenuta a partire dagli anni Ottanta, con la prima grande trasformazione del mercato. Fino ad allora erano l’attività produttiva a stabilire quantità, qualità e prezzo. Poi il mercato si è fatto pressante ed esigente, e la domanda ha preso il sopravvento sull’offerta, influenzando l’intero sistema.

La competitività, prima stabile e costante, è diventata instabile e repentina. Le aziende, e con esse i ruoli professionali, hanno cominciato a seguire il flusso mutevole della domanda: ruoli un tempo stabili e duraturi sono diventati incerti e in continua mutazione. In questo scenario, la capacità di adattamento è ciò che, più di ogni altra cosa, rende oggi un’organizzazione stabile sul mercato. E questa capacità riguarda l’azienda nel suo insieme, ma si riflette su ogni suo microcosmo: settori, funzioni, singole persone, ciascuno chiamato ad assorbire i cambiamenti del sistema oltre ai propri.

Il cambiamento come fonte di stress

Il cambiamento è la principale fonte di stress nella vita organizzativa, e come tale va gestito in modo efficace. Ciò che rende difficile questa gestione è la sua discontinuità: appena un comportamento di adattamento si consolida, un nuovo cambiamento lo mette di nuovo in discussione. Per questo si parla di atteggiamento adattivo più che di comportamento: al manager serve un atteggiamento capace di adattarsi ripetutamente. È qui che il counseling offre spunto e supporto insieme.

Una breve storia dello stress

Il termine “stress” ha una storia curiosa. In origine indicava l’accento tonico di una parola o l’enfasi nel pronunciarla; nell’Ottocento passò a designare una tensione o pressione fisica applicata a un corpo materiale; solo nel Novecento assunse il significato di pressione mentale e venne associato alla sindrome di adattamento.

Fu Hans Selye, a partire dagli anni Trenta, a studiare lo stress da un punto di vista bio-fisiologico. Selye notò che le reazioni biochimiche scatenate dall’adattamento sono indipendenti dal tipo di “aggressore” e si manifestano attraverso un insieme di cambiamenti nell’organismo. Parlò così di sindrome generale di adattamento: la risposta che l’organismo dà a qualsiasi sollecitazione ambientale. Ci si rese però presto conto che la risposta non può essere del tutto generale, altrimenti non si spiegherebbe perché dia origine a una patologia piuttosto che a un’altra. Nell’osservare lo stress vanno quindi considerati diversi fattori: lo stato fisico e psichico del soggetto, la sua storia, le caratteristiche di personalità, il contesto storico-sociale ed emotivo, e l’evento scatenante.

Non tutto lo stress è uguale

Dal punto di vista psicologico, lo stress è la pressione che alcuni eventi esercitano sull’organismo, tanto da provocare una reazione di adattamento, che può essere funzionale o disfunzionale. Si possono distinguere diverse forme:

• Stress omeostatico: uno stato permanente in cui non c’è né troppa euforia né troppa depressione. Non si sta proprio bene, ma la situazione è “comoda” da gestire. È difficile uscirne, perché spesso stazionarvi è, sia pure inconsapevolmente, una scelta più che un caso.
• Eu-stress: lo stress positivo, quello che dà energia per fare qualcosa anche oltre le proprie forze. È la spinta per affrontare un rischio, compiere un grande salto, sostenere una fatica fisica o emotiva.
• Di-stress: lo stress negativo, che porta a uno stato di “vuoto”. Questo vuoto può essere “futile”, quello che blocca e logora, oppure “fertile”, quello che genera una spinta creativa così forte da trasformarsi rapidamente in eu-stress.

La differenza non sta tanto nell’intensità, quanto nel modo in cui lo stress viene vissuto e incanalato: la stessa pressione può paralizzare o attivare.

Il tempo lineare e il tempo circolare

Il cambiamento ha molto a che fare con il tempo, e nell’organizzazione scorrono due tempi diversi. Il tempo lineare è quello che accresce le esperienze dell’azienda e punta a una routine stabile e poco dispendiosa, legata all’equilibrio tra qualità, prezzo e quantità. Muoversi in questo tempo dà una sensazione di comodità e sicurezza, dentro procedure affidabili.

Il tempo circolare, invece, riguarda il tempo personale di ogni individuo e quello proprio dell’organizzazione. È qui che si creano nodi, scontri, fratture: i cambiamenti, positivi o negativi. Il tempo circolare rende meno tranquillo il clima aziendale ed è il più difficile da ascoltare, ma è anche quello che permette di accorgersi della necessità del cambiamento. Un bravo counselor, che in alcune organizzazioni coincide con il manager stesso, ha imparato a muoversi in entrambi i tempi: sa osservare, ascoltare e riconoscere i segnali del cambiamento in arrivo. E poiché un cambiamento affrontato per tempo porta con sé meno danni, torna centrale l’importanza di un personale costantemente formato e aggiornato.

Come si riconosce un’azienda sana

Un’azienda sana non si occupa solo di riorganizzazione tecnologica, di strategia prezzo-qualità-quantità e di adattamento continuo della politica aziendale al mercato. Si prende cura anche delle risorse umane: della loro formazione, dell’inserimento delle nuove generazioni e della valorizzazione di quelle precedenti. Per questo servono un’analisi periodica e accurata del clima aziendale e una valutazione dell’efficienza e della soddisfazione delle persone, così da intervenire tempestivamente là dove qualcosa potrebbe compromettere il rendimento complessivo.

La decisione su come affrontare il cambiamento spetta alla classe dirigente, che verifica sia l’efficacia, ascoltando il cliente con feedback e questionari o con azioni di benchmarking, sia l’efficienza, tramite audit interni, report e statistiche. È proprio in questa analisi che la direzione può avvalersi del supporto di un counselor aziendale, per trasformare lo stress del cambiamento in uno stato produttivo.

Domande frequenti

Perché il cambiamento è considerato “l’unica costante” delle organizzazioni?

Perché con la trasformazione del mercato, in cui la domanda ha preso il sopravvento sull’offerta, la competitività è diventata instabile e continua. Le aziende, come organismi viventi, sopravvivono solo se sanno adattarsi rapidamente: il cambiamento non è più un imprevisto, ma la norma.

Che differenza c’è tra eu-stress e di-stress?

L’eu-stress è lo stress positivo, che dà energia per affrontare rischi e sfide. Il di-stress è quello negativo, che porta a uno stato di “vuoto”: può essere “futile”, cioè bloccante e logorante, o “fertile”, capace di generare una spinta creativa che si trasforma in energia positiva.

Cosa sono il tempo lineare e il tempo circolare?

Il tempo lineare è quello delle procedure stabili e della routine organizzativa, rassicurante e affidabile. Il tempo circolare riguarda i vissuti personali e i nodi che generano cambiamento: più difficile da ascoltare, è però quello che segnala quando è necessario cambiare.

Come aiuta il counselor aziendale?

Supporta la direzione nel riconoscere i segnali del cambiamento, nel gestire lo stress e nel trasformarlo in uno stato produttivo. Aiuta a muoversi sia nel tempo lineare delle procedure sia nel tempo circolare dei vissuti, favorendo un atteggiamento di adattamento continuo.