Dalla sicurezza alla promozione della salute
All’inizio del Novecento l’organizzazione del lavoro non contemplava alcuna responsabilità sociale nel costruire ambienti sicuri e salutari: l’individuo era considerato passivo, reattivo solo a stimoli economici, e doveva adattarsi al sistema tecnologico e organizzativo.
I primi interventi orientati alla salute nei luoghi di lavoro risalgono agli anni Trenta e Quaranta, quando si iniziò a considerare i fattori connessi a infortuni e malattie professionali. Era però una visione meccanicista e lineare, che andava solo dall’ambiente al lavoratore: si valutavano le condizioni che potevano costituire un rischio, cercando di correggerle.
Con il movimento delle Relazioni Umane emerse l’importanza del fattore umano, e si cominciò a parlare dei danni provocati da ritmi monotoni e ripetitivi e dalla dequalificazione, che non valorizza le potenzialità individuali. Negli anni Cinquanta e Sessanta, con gli studi sullo stress e sui rischi psicosociali, l’interesse si estese dalla cura dello stato di salute allo studio dei meccanismi lavorativi che la influenzano: la persona iniziava a essere vista in interazione con il proprio ambiente.
La svolta: dalla cura alla prevenzione
Negli anni Settanta e Ottanta avviene un passaggio decisivo: da una metodologia centrata sulla cura a una focalizzata sulla prevenzione. Tutti gli attori del mondo del lavoro iniziano a interessarsi alla questione, maturando la consapevolezza dell’influenza dei fattori psicologici e sociali sulla salute e sullo sviluppo organizzativo.
È in questo periodo che compaiono i concetti di wellness e di promozione della salute. Si distingue tra health protection (proteggere le persone dalle minacce alla salute) e health promotion, cioè indurle a compiere scelte consapevoli che migliorino la loro salute fisica e mentale.
La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla semplice prevenzione degli infortuni alla conservazione attiva della salute. Prima la salute era definita come assenza di malattia; da allora è concepita in chiave positiva, come l’estremo opposto di un continuum al cui centro sta l’assenza di malattia. Si apre così un campo d’intervento per costruire un autentico benessere fisico e psicologico.
Una cultura della salute, non solo della sicurezza
L’evoluzione più recente parla di creazione di una vera cultura della salute all’interno dell’organizzazione, e non semplicemente di una cultura della sicurezza. Gli elementi considerati essenziali sono tre:
- una buona comunicazione;
- un significativo empowerment, cioè il processo attraverso cui persone e gruppi acquisiscono padronanza sulle proprie scelte e sulla propria vita;
- un adeguato equilibrio tra vita lavorativa e vita privata.
Le due fonti dello stress
Lo stress lavorativo è stato definito come l’insieme di reazioni emotive, cognitive, comportamentali e fisiologiche ad aspetti avversi del contenuto del lavoro, della sua organizzazione e dell’ambiente. Emergono così due fonti: da un lato gli stressor ambientali (contenuto, organizzazione, ambiente); dall’altro la valutazione soggettiva che ciascuno ne dà, mediatrice delle reazioni individuali.
Coerentemente, si individuano due tipologie di intervento praticabili nelle organizzazioni: quelli socio-tecnici, centrati su aspetti oggettivi e strutturali (orari, livelli gerarchici), e quelli psicosociali, volti a modificare la percezione che i lavoratori hanno del proprio contesto, aumentando la partecipazione, riducendo ambiguità e conflitto di ruolo, rafforzando supporto sociale e comunicazione.
Gli indicatori del benessere organizzativo
Per salute organizzativa si intende l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche che animano la convivenza nei contesti di lavoro, promuovendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative. La ricerca ha individuato indicatori concreti per riconoscerla.
Indicatori positivi: soddisfazione per l’organizzazione; voglia di impegnarsi; sensazione di autorealizzazione; convinzione di poter cambiare le condizioni negative; equilibrio tra vita lavorativa e privata; relazioni interpersonali positive; valori organizzativi condivisi; credibilità e stima del management; percezione di successo dell’organizzazione.
Indicatori negativi: risentimento verso l’organizzazione; nervosismo e aggressività abituale; sentimenti di inutilità, irrilevanza e disconoscimento; insofferenza nell’andare al lavoro; disinteresse; desiderio di cambiare lavoro; pettegolezzo; adesione solo formale alle regole; lentezza nelle prestazioni; confusione su ruoli e compiti; assenteismo.
Quando il malessere si struttura
Vivere negativamente la situazione lavorativa può portare a reazioni diverse. Il malessere è stato descritto con molti nomi: sindrome da stress lavorativo, dipendenza dal lavoro, technostress legato all’introduzione delle nuove tecnologie, burnout (sindrome di risposta allo stress che provoca esaurimento emotivo, depersonalizzazione e riduzione del senso di realizzazione) e mobbing, descritto come un comportamento ripetuto e irragionevole verso un dipendente o un gruppo, tale da creare un rischio per la salute e la sicurezza.
Un classico modello descrive tre fasi della risposta allo stress: allarme, resistenza ed esaurimento. E distingue tra eustress (stress costruttivo, che richiede adattamento ma non minaccia il benessere) e distress, stress distruttivo. Quest’ultimo può presentarsi sia quando le sollecitazioni superano le capacità di risposta, sia quando le richieste sono così povere e monotone da inibire le potenzialità della persona: anche la noia, insomma, può logorare.
Tre concetti chiave
Nella letteratura ricorrono tre termini utili:
- il coping: l’insieme dei processi cognitivi con cui la persona cerca di adattarsi alle richieste dell’ambiente o di modificarlo, elaborando risposte adeguate;
- il mastering: il raggiungimento del controllo e della padronanza della situazione, con l’appagamento che deriva dall’uso adeguato delle proprie risorse;
- lo strain: lo sforzo psicologico di fronte a una richiesta ambientale particolarmente gravosa.
Verso un’organizzazione “viva”
Il benessere può essere definito come interfaccia positiva tra la persona e l’organizzazione, e come cultura del lavoro fatta di valorizzazione e stimolo, in contrapposizione a controllo e diffidenza.
In questa direzione va l’idea di una trasformazione da “azienda-macchina” ad azienda-essere vivente (living company): solo in un’organizzazione così concepita sono possibili la distribuzione della creatività, la comunicazione, la motivazione e lo spirito di gruppo che permettono di affrontare i cambiamenti senza accentuare la conflittualità.
Il concetto di benessere organizzativo, in definitiva, si riferisce al modo in cui una persona vive la relazione con l’organizzazione in cui lavora. Tanto più sente di appartenervi (condividendone valori, pratiche e linguaggi) tanto più trova motivazione e significato. Per questo non basta investire in tecnologia, prodotti o immagine: occorre tenere conto dei bisogni delle persone, sviluppare accanto alle competenze tecniche quelle legate alla dimensione emozionale e curare il clima in cui si lavora ogni giorno.
Domande frequenti
Cos’è il benessere organizzativo?
È il modo in cui una persona vive la relazione con l’organizzazione in cui lavora. Si definisce come interfaccia positiva tra persona e organizzazione e come cultura del lavoro fatta di valorizzazione e stimolo, in contrapposizione a controllo e diffidenza.
Come si è evoluto il concetto di salute sul lavoro?
Dalla sola prevenzione di infortuni e malattie (visione meccanicista) si è passati, attraverso gli studi sulle relazioni umane e sullo stress, alla prevenzione e infine alla promozione attiva della salute, intesa non come assenza di malattia ma come condizione positiva da costruire.
Quali sono gli indicatori di un’organizzazione sana?
Tra i positivi: soddisfazione, voglia di impegnarsi, autorealizzazione, equilibrio vita-lavoro, relazioni positive, valori condivisi e credibilità del management. Tra i negativi: risentimento, nervosismo, sentimenti di inutilità, insofferenza, disinteresse, pettegolezzo, confusione di ruoli e assenteismo.
Qual è la differenza tra eustress e distress?
L’eustress è uno stress costruttivo, che richiede adattamento ma non minaccia il benessere. Il distress è distruttivo e può derivare sia da richieste superiori alle capacità di risposta, sia da compiti così poveri e monotoni da inibire le potenzialità della persona.