Informazioni sull'autore

Disponibile Solo versione Premium

Condividi su facebook
Condividi su twitter
Condividi su linkedin

Disponibile Solo versione Premium

Il Concetto di Benessere nelle Organizzazioni

Breve Estratto

Valutando i cambiamenti avvenuti nel corso degli anni, è possibile individuare i vari approcci che hanno caratterizzato il nascere del concetto di sicurezza, salute, evidenziando gli aspetti che hanno reso note le conseguenti strategie d’intervento e l’evoluzione del pensiero sul benessere della persona. All’inizio del ventunesimo secolo l’organizzazione lavorativa non prendeva in considerazione la responsabilità sociale del costruire ambienti di lavoro sicuri e salutari; l’individuo era identificato come passivo e reattivo solo a stimoli economici, egli stesso doveva adattarsi al sistema sia tecnologico, sia organizzativo.

Valutando i cambiamenti avvenuti nel corso degli anni, è possibile individuare i vari approcci che hanno caratterizzato il nascere del concetto di sicurezza, salute, evidenziando gli aspetti che hanno reso note le conseguenti strategie d’intervento e l’evoluzione del pensiero sul benessere della persona. All’inizio del ventunesimo secolo l’organizzazione lavorativa non prendeva in considerazione la responsabilità sociale del costruire ambienti di lavoro sicuri e salutari; l’individuo era identificato come passivo e reattivo solo a stimoli economici, egli stesso doveva adattarsi al sistema sia tecnologico, sia organizzativo. E’ passato molto tempo ed è interessante portare alla luce lo sviluppo dell’idea di salute nel lavoro, partendo dal concetto di sicurezza per poi arrivare, gradatamente, ad evidenziare vari aspetti, fino alla prevenzione (1).
Il legame tra organizzazione e salute è riconducibile all’introduzione delle norme comunitarie recepite in Italia con il Decreto n. 626 del 1994 che ha assicurato il cambiamento di direzione sul piano degli strumenti di misura e sulle strategie di intervento. Avallone e Paplomatas (2), sostengono che in base a come il lavoro è organizzato, alle scelte e alle decisioni organizzative adottate, possono verificarsi le condizioni di pericolo o di rischio per il benessere fisico e psichico, dei lavoratori. I primi interventi orientati a migliorare la salute nei luoghi di lavoro risalgono agli anni ’30 e ’40 quando s’iniziò a preoccuparsi dei fattori connessi agli infortuni e alle malattie in ambito lavorativo, al fine di mettere a punto strumenti di assistenza. In questo caso il campo di studi si limitava a considerare le condizioni di lavoro, in una causalità meccanicista e lineare, dall’ambiente di lavoro al lavoratore. Gli interventi avevano come scopo quello di valutare le condizioni di lavoro che potevano realmente costituire un rischio di infortunio e di cercare di correggerlo.
Con la nascita del movimento delle Relazioni Umane (3) fu messa in evidenza l’importanza del fattore umano e si iniziò a parlare dei danni che potevano essere apportati al benessere dell’individuo nel lavoro per il ritmo monotono e ripetitivo e per la dequalificazione che portava a non considerare realmente le potenzialità individuali. Tuttavia è negli anni ‘50 e ’60, con gli studi sullo stress e sui fattori lavorativi che li determinano – i cosiddetti rischi psicosociali, – che l’interesse si estende dalla conoscenza e cura dello stato di salute psicofisica dei lavoratori allo studio dei meccanismi lavorativi che la influenzano. Si ha una visione più attiva della persona lavoratrice considerata in interazione con l’ambiente che la circonda, anche se continua a permanere il concetto di causalità lineare (4).
Nel ventennio successivo, negli anni ’70 e ’80, vi fu un importante passaggio da una metodologia d’intervento incentrata sulla cura, ad una che si focalizzava nella prevenzione. Nacquero studi interessanti ed affinati per migliorare la qualità della sicurezza nei contesti lavorativi (Health Protection). In questo periodo, tutti gli attori del mondo del lavoro (sindacati, gruppi di lavoro, datori di lavoro…) iniziano ad interessarsi alla questione con maggior attenzione, poiché è matura la consapevolezza dell’influenza di fattori psicologici e sociali sulla salute e sullo sviluppo organizzativo. Gli anni ’80, infatti, vedono l’introduzione del concetto di Wellness e dell’Occupational Health Promotion (5). Terborg distingue Health Protection, che consiste nel proteggere quante più persone è possibile dalle minacce alla loro salute, e Health Promotion, che consiste nell’indurre le persone a fare scelte ragionate che migliorino la loro salute fisica e mentale. Il job design (disegnare il lavoro) mira al primo aspetto, le tecniche di motivazione mirano al secondo. La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute. Prima di allora, infatti, la salute era definita semplicemente come l’assenza di invalidità o di malattia, mentre da allora in poi è concepita in chiave decisamente più positiva, come l’altro estremo di un continuum al centro del quale si trova l’assenza di invalidità o di malattia. Si apre così un campo d’intervento per migliorare e conservare uno stato d’autentico benessere fisico e psicologico. Sempre di più la visione del lavoro, della persona e dell’organizzazione è analizzata in modo sistemico, valutando più aspetti e se in precedenza si consideravano le condizioni ambientali che potevano causare effetti nocivi alla salute, ora si mira quasi esclusivamente a cambiare i comportamenti dei lavoratori che possono aumentare la probabilità o la gravità di malattie o di altre forme inabilitanti.
Nel 2000 Pratt (6) parla di creazione di una cultura della salute all’interno dell’organizzazione e non semplicemente di una cultura della sicurezza, considerando come elementi essenziali una buona comunicazione, un significativo empowerment e un bilanciamento adeguato tra vita lavorativa e vita privata. L’ empowerment (7) dal punto di vista di chi lo esperisce, significa “sentire di avere potere” o “sentire di essere in grado di fare”. Avallone e Pamplomatas (8) citano, prendendo come spunto la letteratura sullo stress nel lavoro, la definizione della Commissione europea (1999) che definisce lo stress lavorativo come “un insieme di reazioni emotive, cognitive, comportamentali e fisiologiche ad aspetti avversi e nocivi del contenuto del lavoro, dell’organizzazione del lavoro e dell’ambiente di lavoro”(9).
Emergono quindi due fonti di stress, una riconducibile agli stressor ambientali (contenuto del lavoro, organizzazione, ambiente) e l’altra alla valutazione soggettiva degli stressor quali mediatori delle reazioni psicofisiche individuali. Sulla base del nuovo approccio a tale problematica, diffusosi a livello Europeo, la letteratura della European Agency for Safety and Health at Work (2002) (10) sulle buone pratiche di gestione dello stress e dei rischi psicosociali. Una recente rassegna pubblicata dall’Health & Safety Executive (11) indica due tipologie d’intervento ritenute praticabili nell’organizzazione al fine di migliorare il benessere dell’individuo nell’ambiente lavorativo: quello socio-tecnico centrato prevalentemente su cambiamenti di aspetti oggettivi strutturali dell’ambiente di lavoro (per esempio orario lavorativo, livelli gerarchici) e psicosociali che hanno come scopo quello di produrre cambiamenti della percezione che i lavoratori hanno del proprio contesto di lavoro, attraverso strategie quali l’aumento della partecipazione, riduzione dell’ambiguità e del conflitto di ruolo, supporto sociale e miglioramento della comunicazione (12). Secondo D’Amato e Majer (13), il management deve tenere in considerazione tre fondamentali risultati organizzativi (affettività/soddisfazione, benessere/burnout, qualità del servizio/prestazione) in relazione al clima organizzativo.
E’ importante sapere come le persone percepiscono la situazione organizzativa per capire e, se è possibile, prevenire le potenziali fonti di stress. La soddisfazione e l’insoddisfazione lavorativa sono in relazione alla percezione che la persona ha con il proprio modo di rapportarsi ad una determinata struttura organizzativa. L’organizzazione con la sua personalità ha un ruolo molto importante nel far sì che le persone sentano l’ambiente lavorativo in maniera positiva e percepiscano il clima aziendale come rassicurante. Tutto questo favorisce l’intensificarsi nei lavoratori di un senso d’appartenenza che può essere inteso come fattore di socializzazione, facilitante i processi di adattamento e benessere lavorativo (14). Se in passato la qualità era una delle proprietà più desiderate del prodotto finale (15), successivamente il significato è arrivato a comprendere anche il processo organizzativo e le diverse pratiche utilizzate per ottenere prodotti e servizi di qualità. La qualità è inoltre il grado di soddisfazione del cliente – interno ed esterno – e dell’utente la soddisfazione è costituita dal grado di benessere che una persona, situazione o cosa determina in un altro soggetto (16).
Con il termine salute organizzativa si può identificare “l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative” (17). Per poter individuare il livello di salute organizzativa sono state fatte ricerche che hanno individuato degli indici di riferimento su cui basarsi per evincere la presenza del ‘benessere’ o del ‘malessere’ nelle organizzazioni.
Indicatori positivi:

  1. soddisfazione per l’organizzazione
  2. voglia di impegnarsi nell’organizzazione
  3. sensazione di autorealizzazione
  4. convinzione di poter cambiare le condizioni negative attuali
  5. rapporto equilibrato tra vita lavorativa e privata
  6. relazioni interpersonali positive
  7. valori organizzativi condivisi
  8. credibilità del management
  9. stima del management
  10. percezione di successo dell’organizzazione

Indicatori negativi:

  1. risentimento verso l’organizzazione
  2. aggressività in abituale e nervosismo
  3. sentimento di inutilità
  4. sentimento di irrilevanza
  5. sentimento di disconoscimento
  6. insofferenza nell’andare al lavoro
  7. disinteresse per il lavoro
  8. desiderio di cambiare lavoro
  9. pettegolezzo
  10. aderenza formale alle regole e anaffettività lavorativa
  11. lentezza nella prestazione
  12. confusione organizzativa in termini di ruolo, compiti, ecc..
  13. assenteismo (18)

Vivere la situazione lavorativa e professionale con modalità negative può portare l’individuo a reagire nell’ambiente con prassi diversificate. E’ importante osservare l’intermediazione giocata dai processi di valutazione e di percezione soggettiva; nell’individuo esistono una serie di ‘registri’ soggettivi (di memoria personale, biologica e culturale) che lo caratterizzano nelle proprie modalità di azione/interazione nel contesto lavorativo. Le organizzazioni per affrontare il nuovo fenomeno della globalizzazione puntano l’attenzione sulla persona in quanto risorsa preziosa e, cercano di capire come poter superare il conflitto, il malessere e lo stress. Lo stress, si riferisce ad innumerevoli condizioni di vita, ma negli ultimi anni, il lavoro è diventato la causa di malessere maggiormente discussa e studiata. Quando le richieste ambientali sono eccessive, sia soggettivamente, sia oggettivamente e le situazioni stressanti si prolungano oltre il limite individualmente tollerato, si crea una sorta di rottura dell’equilibrio, un break-down (19) psico-fisico che potrebbe indurre la persona a mostrare una patologia. Il break-down non si presenta solo e sempre, come si potrebbe pensare, per una carenza o mancanza di risorse interne e ciò induce a valutare nella situazione di stress anche i modelli sociali che indirizzano le persone (maschi e femmine), nell’adozione di comportamenti di ruolo, verso inappropriati “dover essere” o “dover fare”.
Vi è una stretta correlazione tra stress, disturbi di umore, mobbing e conflitto. Il malessere sociale che accompagna l’esperienza lavorativa è stato variamente descritto, nei termini di sindrome da stress lavorativo e work addiction, technostress, burnout, mobbing, ecc. Nella nostra realtà quasi totalmente dominata dai sistemi informatici, un’altra fonte di stress sul lavoro è rappresentata dall’introduzione delle nuove tecnologie (technostress). Sussistono anche particolari modalità di disagio professionale rappresentate dal burnout che costituisce una sindrome di risposta allo stress che provoca esaurimento emotivo, depersonalizzazione e diminuzione del senso di realizzazione personale o dal mobbing. Non c’è una definizione univoca di mobbing che sia internazionalmente riconosciuta.
Un esempio di definizione è il seguente “il mobbing sul posto di lavoro consiste in un comportamento ripetuto, irragionevole, rivolto contro un dipendente o un gruppo di dipendenti, tale da creare un rischio per la salute e la sicurezza” (20).
Seyle (21) delinea nella sindrome generale di adattamento allo stress tre fasi: una prima fase di allarme, una di resistenza ed una di esaurimento. Lo stesso autore crea la suddivisione tra eustress e distress: il primo è uno stress costruttivo che la persona riesce a fronteggiare con un impegno adatto alla situazione in atto, che richiede sforzo d’adattamento, ma non assume un significato di minaccia per il benessere personale; il secondo è uno stress distruttivo accompagnato da sensazioni negative per la persona che le sperimenta, e può presentarsi sia nel caso in cui le sollecitazioni degli stressors siano superiori alle capacità di risposta del soggetto, sia nel caso in cui le pressioni esterne o interne, risultino talmente povere e monotone da inibire le normali potenzialità d’attivazione della persona.
Il mantenersi dello stress funzionale, che ha la sua origine nell’individuo in lotta per l’esistenza può generare una disfunzione organica tale da poter causare una lesione e di conseguenza una malattia (22).
Grazie al modello di Cooper (23) elaborato rispetto alle fonti di stress lavorativo nelle organizzazioni è stato possibile nelle ricerche successive, misurarsi con dei parametri quali: fonti di stress al lavoro, ruolo nell’organizzazione, sviluppo di carriera, relazioni sul posto di lavoro, struttura e clima organizzativo (24). Cooper sostiene che “i fondamentali effetti dello stress lavorativo possono essere suddivisi in tre categorie, ovvero, somatici e psichiatrici, psicologici e comportamentali, e psicosociali” (25).
Nella letteratura scientifica sullo stress nelle organizzazioni, sovente troviamo termini d’ uso comune come coping, mastering, strain.
Il coping: si configura come l’insieme dei processi cognitivi che pongono le premesse per il tentativo dell’individuo di adattamento o di cambiamento dell’ambiente (utilizzato per la prima volta da Seyle).Può essere definita come una strategia cognitiva che permette al soggetto di adattarsi alle richieste dell’ambiente di lavoro, elaborando risposte adeguate. Vi sono due tipi di coping dipendenti dalle richieste stressorie: stressor organizzativi, richieste che rientrano in procedure conosciute e routinarie, e lo stimolo stressogeno che è insolito ed impedisce all’individuo di attingere ad un insieme di schemi preesistenti generando la sindrome generale di adattamento definibile come risposta generale data dall’organismo a qualsiasi sollecitazione gli venga imposta dall’ambiente.
Per mastering s’intende il raggiungimento del controllo e della padronanza della situazione da parte del soggetto che prova appagamento nell’uso adeguato delle proprie risorse.
Lo strain è usato per indicare lo sforzo psicologico della persona di fronte ad una domanda ambientale gravosa che richiede eccessivo impegno.
Individuati molteplici aspetti che possono interferire con la persona sul contesto lavorativo è possibile definire il benessere come interfaccia positiva tra la persona e l’organizzazione e come cultura del lavoro fatta di valorizzazione e stimolo, in contrapposizione a controllo e diffidenza.
L’olandese Arie de Geus (26), nel suo libro “L’azienda del futuro”, auspica nelle imprese del XXI secolo una radicale trasformazione da azienda-macchina ad azienda-essere vivente o living company. Soltanto nella living company è possibile la distribuzione della creatività e della comunicazione, la motivazione e lo spirito di gruppo che permettono all’azienda di far fronte alle trasformazioni, ma anche di non accentuare la conflittualità.
Il concetto di benessere organizzativo si riferisce, quindi, al modo in cui una persona vive la relazione con l’organizzazione in cui lavora. Tanto più una persona sente di appartenere all’organizzazione, perché ne condivide i valori, le pratiche, i linguaggi, tanto più trova motivazione e significato nel suo lavoro. Non basta, perciò, che le imprese investano in innovazione tecnologica, in differenziazione dei prodotti/servizi ed in immagine, ma diventa necessario tenere conto delle differenti esigenze del dipendente e dell’evoluzione dei suoi bisogni. E’ per tali motivi che al fianco delle competenze tecniche diventa necessario sviluppare competenze legate alla dimensione emozionale, ovvero al modo in cui le persone vivono e rappresentano l’organizzazione e, soprattutto, occorre tenere conto dell’ambiente e del clima in cui i dipendenti si trovano a dover lavorare ogni giorno (27).

Articolo di: Cristina Placenti
Laureata nell’anno accademico 2007-2008 presso l’Università di Siena, facoltà di Lettere e Filosofia di Arezzo, corso di Laurea magistrale in Programmazione e Gestione dei Servizi Educativi e Formativi.
Tratto da: Tesi di laurea in Metodologie di gestione dei conflitti nelle organizzazioni
Intitolata: “Il benessere relazionale nell’organizzazione. Una ricerca qualitativa”
Relatrice: Ch.ma Prof.ssa Viviana Benci
Correlatore: Ch.mo Prof. Bruno Rossi

Note

  1. Cfr. F. AVALLONE E A. PAPLOMATAS, Salute organizzativa, psicologia del benessere nei contesti lavorativi, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005.
  2. Cfr. Ibidem.
  3. Cfr. E. MAYO, The human problems of an industrial civilization, Harvard University Press, Boston 1933, The social problems of an industrial civilization, Harvard University Press, Boston 1945.
  4. Cfr. F. AVALLONE E A. PAPLOMATAS, Salute organizzativa, psicologia del benessere nei contesti lavorativi, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005.
  5. http://www.sciencedirect.com/ dove è possible. rintracciare R. E. GLASGOW E J. R. TERBORG, “Occupational Health Promotion Programs to Reduce Cardiovascular Risk”, Journal of Consulting and Clinical Psychology, Volume 56, Issue 3, June 1988, pp. 365-373.
  6. Cfr. D. PRATT, The Healthy Scorecard, Delivering Breakthrough Results that Employees and Investors will Love!, 2001.
  7. Empowerment: Per definizione, l’empowerment è un “processo tramite cui la gente, le organizzazioni e le Comunità guadagnano la padronanza sopra i loro affari”, e come si può ben intuire, l’empowerment è strettamente collegato al concetto di comunità. A questa definizione dell’Health Evidence Network (HEN,2006) dipartimento del WHO, se ne deve aggiungere comunque un’altra di Hyung Hur (2006), studioso della psicologia di comunità, che definisce l’empowerment: “un processo sociale di azione tramite cui gli individui, le Comunità e le organizzazioni guadagnano la padronanza sulle loro vite nel contesto di cambiare il loro ambiente sociale e politico per migliorare l’equità e la qualità di vita„ .Anche la banca mondiale,ha dato una propria definizione di empowerment riportata dal documento dell’HEN (2006) : “è un processo di aumento della capacità degli individui o dei gruppi di compiere delle scelte e di trasformare quelle scelte nelle azioni e nei risultati voluti, per costruire i diversi beni collettivi e per migliorare l’efficienza e l’imparzialità del contesto organizzativo ed istituzionale che governa gli stessi”.( Babylon-On lineDicionary and translation software).
  8. Cfr. F. AVALLONE E A. PAPLOMATAS, Salute organizzativa, psicologia del benessere nei contesti lavorativi, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005.
  9. http://osha.europa.eu/it/publications/factsheets/23.
  10. http://osha.europa.eu/en/publications/work_programmes.
  11. Cfr. K. R. PARKES E T. J. SPARKES, Organizational interventions to reduce Work Stress: Are they Effective? A review of the literature, Contract Research Report, Health & Safety Executive, 1998.
  12. Cfr. F. AVALLONE E A. PAPLOMATAS, Salute organizzativa, psicologia del benessere nei contesti lavorativi, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005.
  13. Cfr. A. AMATO E V. MAJER, Il vantaggio del clima. La ricerca del clima per lo sviluppo organizzativo, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005.
  14. Cfr. G. FAVRETTO, M. DEPOLO E G. SARCHIELLI, La qualità della vita e del lavoro nelle organizzazioni, Psicologia delle organizzazioni, Il Mulino, Bologna 1991.
  15. Cfr. P. G. GABASSI E M. L. GARZITTO, Psicologia e qualità, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005;
  16. Cfr. E. SPALTRO, Il clima lavorativo. Manuale di meterologia organizzativa, Franco Angeli Editore, Milano 2004.
  17. F. AVALLONE E A. PAPLOMATAS, “Salute organizzativa, psicologia del benessere nei contesti lavorativi”, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005, cit., p.65.
  18. Ibidem, pp.65-69.
  19. Cfr. M. DEPOLO E G. SARCHIELLI, Psicologia dell’organizzazione, Il Mulino, Bologna 1991.
  20. http://agency.osha.eu.int.
  21. Cfr. H. SEYLE, The stress of life, McGraw Hill, New York 1956.
  22. Cfr. U. GALIMBERTI, Dizionario di psicologia, Utet, Milano 1992.
  23. Cfr. C. L. COOPER E B. E. FARAGHER,. Incidence and perception of psychosocial stress: the relationship with breast cancer, Psychological Medicine, 1989.
  24. G. FAVRETTO, Lo stress nelle organizzazioni, Il Mulino, Bologna 1994, cit., pp. 134-147.
  25. Ibidem, pp.147-157.
  26. Cfr. A. DE GEUS, L’azienda del futuro. Caratteristiche per sopravvivere in un ambiente perturbato, Franco Angeli, Milano 1999
  27. Cfr. F. AVALLONE, Psicologia del lavoro, Carocci Editore, Roma 1998.
Condividi questo Post
Condividi su facebook
Facebook
Condividi su twitter
Twitter
Condividi su linkedin
LinkedIn
ARTICOLI RECENTI
ARTICOLI CORRELATI
Iscriviti alla Newsletter