Ho avuto modo di parlare con molti colleghi, che come me hanno ricoperto ruoli di team manager (team leader) in aziende italiane più o meno grandi e di riscontrare che, questioni quali il team building vengano affidate alla sensibilità individuale dei singoli manager, piuttosto che essere affrontate con un approccio metodico e condiviso a livello aziendale. Ho riscontrato diverse reazioni da parte del manager di fronte a questa condizione, da quelle più rassegante, a quelle più decise a supplire queste mancanze con mezzi propri.
Tra i managers rassegnati, molte volte mi è parso di capire che, in fondo, la loro convinzione sia che il team management non abbia bisogno di un approfondimento tecnico ma che sia un aspetto implicito e quasi innato della loro professionalità. L’idea sarebbe quella che il manager in quanto tale e in quanto frutto di una selezione abbia doti “genetiche” di leader, oppure che sappia gestire in modo efficiente il team work basandosi sulla propria esperienza personale, prevalentemente acquisita sul campo. Ovviamente nutro qualche dubbio circa l’affidabilità delle doti innate e dei metodi di gestione derivati dall’esperienza pratica. Con questo non voglio dire che l’istinto e l’esperienza non siano importanti per le attività di un manager, anzi lo sono eccome!
Molti, come me d’altronde, pensano che tutte le tecniche di management debbano essere sostanzialmente imparate, attraverso lo studio e l’approfondimento. Se l’azienda non supporta la formazione del manager, non resta altro che armarsi di buona volontà e cercare di delineare, magari con l’aiuto di qualche esperto, un proprio percorso formativo. Ovviamente partono favoriti quelli che, nei corsi di laurea o nei masters, hanno appreso tecniche di management. Per tutti però una volta all’interno dell’azienda, è facile trovarsi nella condizione di percepire l’inadeguatezza della propria formazione, soprattutto perché l’azienda è una entità reale e non un modello teorico.
Dal mio punto di vista, la mission fondamentale di un team manager è quella di condurre nel modo più efficiente ed efficace i progetti assegnati allo staff, evitando il deterioramento del capitale umano che l’azienda gli ha affidato.
Voglio fare una precisazione: di solito, soprattutto nelle realtà medio piccole, non viene sostanzialmente evidenziata differenza tra project manager e team manager. A seconda del modello organizzativo dell’azienda, i compiti del team manager coincidono più o meno con quelli del project manager. Ho avuto esperienza di conoscere organizzazioni verticali, quelle nelle quali il project manager era il team manager e organizzazioni a “matrice” nelle quali il project manager non aveva responsabilità diretta di curare gli aspetti motivazionali, di skill, di carriera degli elementi del team. Per questa ragione tutti gli aspetti che riguardano la progettazione e realizzazione pratica dei progetti, il controllo dei costi, il calcolo dei rischi, etc. costituiscono una sfera separata da quello che ritengo l’attività propria di team management. Il project management è ovviamente un aspetto curato nelle aziende, molto più del team management. Personalmente ho avuto esperienza di lavorare in contesti dove erano definiti standard veramente articolati e condivisi ma a volte eccessivamente rigidi. Personalmente prediligo un project management “agile” ma ritengo sia veramente importante la presenza di uno standard aziendale.
Quali sono quindi gli aspetti principali che un team manager deve curare? Da mio punto di vista sono almeno tre: la leadership, il team building, il time management.
Per quel che concerne la leadership, esistono diversi modi di costruirla. Riconosco che qualcuno nasca veramente “cesare” ma ritengo che la maggior parte impari a diventarlo. E’ bene precisare che la leadership non è una carica, conferita dall’alto e dall’azienda, a cui tutti i membri del team si debbano per forza adattare ma una condizione che va costruita e soprattutto mantenuta all’interno del team. Un team manager potrebbe ottenere la leadership anche facendo unicamente ricorso a quelle che possiamo definire “leve forti”: la possibilità di decidere sulla carriera, sugli stipendi, sui bonus. Nella mia esperienza e da quello che è emerso dialogando con colleghi o membri dei miei staff, le più ricorrenti “bad experiences” con i team leaders, sono state quelle dove i managers possedevano stile di leadership autoritaria, cioè basata su “leve forti”, oppure estremamente “accentratrice” cioè con scarsa propensione alla delega.
Il mio punto di vista è che occorra pensare in modo distaccato allo stile di leadership che ognuno si vuole dare, personalmente prediligo una “leadership situazionale”, cioè modulata in base ad una attenta analisi del team work e degli aspetti di skill e di motivazione di ognuno dei componenti del team. La leadership dovrebbe essere lo strumento o un insieme di tecniche attraverso le quali assistere giorno per giorno, con l’obiettivo della crescita professionale e di una sempre maggiore delega decisionale, i membri del team.
Il team building è l’altro aspetto essenziale e sul quale esiste una letteratura veramente vasta. E’ quasi inutile dire che per fare team building non è sufficiente raccontare qualche barzelletta o ritrovarsi insieme a un tavolo per pranzare insieme. Dico questo perché molte volte team building viene inteso come sinonimo di coinvolgimento, in realtà vederlo in questo modo è assai riduttivo. Ho avuto esperienza di lavorare in molti staff composti da persone tra le quali, a livello umano, esistevano notevoli “affinità elettive” ma che si traducevano in in uno scarso orientamento al risultato. Come la leadership anche il team building è un insieme di metodi e strategie che si apprendono attraverso lo studio e che quindi possono essere sperimentate. Brainstorming, role-play per il raggiungimento degli obiettivi, follow-up, etc. sono tecniche che possono aiutare a portare compimento i progetti e attraverso le quali, con un corretto impiego della leadership, i membri degli staff riescono a trovare la loro dimensione ed accettare il cambiamento. Inoltre, conoscere elementi di team building, mette a disposizione strumenti essenziali per un team leader anche per la gestione del conflitto, utilizzando un metodo, infatti, si evitata di spostare i contrasti, come troppo spesso succede, verso la sfera dei rapporti personali.
Un ultimo aspetto che per me è stato di fondamentale importanza, è stato quello di affrontare la questione del time management. Quando parlo di time management intendo la gestione del proprio tempo e non per esempio la time-line del project management. Gestire il proprio tempo in modo efficace significa implicitamente definire delle scale di valori, stabilire quali aspetti e quali attività sono più importanti di altre, nonché evitare di farsi sopraffare da urgenze o presunte tali. Indubbiamente parlando di “valori” il discorso assume una certa connotazione etica ed è quindi anche nella gestione del tempo che occorre trovare le modalità in cui esprimere noi stessi nel lavoro. Inoltre un team manager deve essere pronto a supportare i membri del team nella gestione del proprio tempo, solo trasmettendo i valori corretti ognuno sarà in grado di ordinare le proprie priorità, cioè capire quello che è importante fare e in modo autonomo.
Ovviamente, come ho già detto, ognuno di questi aspetti merita un approfondimento adeguato e successivamente, la cosa più importante è iniziare a creare degli spazi di sperimentazione nella propria attività quotidiana.
