Il contesto
La testimonianza proviene dall’amministratore delegato della filiale italiana di un gruppo internazionale attivo nella distribuzione di soluzioni per la sicurezza informatica, con sede centrale in Germania e presenza italiana da alcuni anni al momento dell’intervista.
Il metodo di lavoro
Il gruppo dirigente si riunisce ogni due settimane e discute tutti i temi. La precisazione più interessante è che ciascuno è invitato a esprimersi anche su questioni fuori dalla propria responsabilità.
Viene riconosciuto che si tratta di un modello dispendioso, ma ritenuto redditizio nel tempo.
Perché quella precisazione conta
È il dettaglio più significativo dell’intera intervista.
Nella maggior parte delle riunioni direttive vige una regola non scritta: ciascuno parla del proprio ambito e non entra in quello altrui. È una convenzione che riduce i conflitti ed è, per questo, difficilissima da rimuovere.
Ha però un costo elevato: elimina esattamente i contributi più utili. Chi non è dentro un problema lo vede senza le assunzioni di chi ci lavora da tempo, e può porre la domanda ovvia che nessuno pone più.
Il costo dichiarato (la lentezza) è reale, e va aggiunto un limite: questo funziona per decisioni rilevanti, non per tutto. Un gruppo che discute collettivamente ogni questione non è partecipativo, è solo lento.
Il tema centrale: crescere insieme
La risposta più netta riguarda l’età: nel gruppo dirigente una sola persona supera i quarant’anni, e tutte sono cresciute all’interno della stessa azienda.
Il vantaggio indicato è una visione dinamica. Il rovescio, riconosciuto senza reticenze, è la possibile mancanza di esperienza maturata in altri contesti.
I due lati dello stesso fatto
L’autodiagnosi è accurata, e vale la pena svilupparla.
Un gruppo formatosi interamente all’interno di un’unica organizzazione condivide una quantità enorme di premesse implicite. Questo produce un vantaggio operativo notevole: ci si capisce in fretta, le decisioni non richiedono spiegazioni, la fiducia è consolidata.
Ma le premesse condivise sono anche invisibili. «Da noi si è sempre fatto così» non viene formulato come scelta perché non appare come tale, e nessuno all’interno può metterlo in discussione: mancando un termine di paragone, quel modo di fare non sembra un modo tra altri.
È il motivo per cui l’ingresso di una persona proveniente da fuori è prezioso soprattutto nei primi mesi, quando ancora si accorge di ciò che gli altri non vedono. Passato quel periodo si adegua, e l’informazione si perde.
Un’organizzazione avveduta raccoglie quelle osservazioni presto e in modo deliberato, invece di lasciarle svanire.
Il dato sul ricambio
Viene riferito che nel gruppo dirigente nessuno se ne è andato.
È presentato come indicatore positivo, e in parte lo è: segnala condizioni di lavoro accettabili e assenza di conflitti insanabili.
Va però letto anche in un altro modo. Un ricambio pari a zero ai vertici, in un’azienda in crescita, significa che le posizioni apicali sono tutte occupate e nessuna si libera. Per chi cresce nei livelli intermedi, questo produce nel tempo un blocco riconoscibile: l’unica possibilità di avanzamento diventa uscire.
È un effetto ritardato (non si manifesta nei primi anni) e per questo di solito non viene previsto.
Un’ulteriore considerazione: un gruppo giovane e stabile invecchia insieme. La composizione oggi favorevole diventa, dieci anni dopo, una struttura in cui tutte le posizioni di responsabilità sono detenute dalla stessa coorte.
La retribuzione legata agli obiettivi
Il testo riferisce che, per scelta del gruppo internazionale, tutti i collaboratori (anche ai livelli inferiori) hanno una parte importante dello stipendio legata al raggiungimento di obiettivi discussi a livello di reparto.
Due osservazioni
La prima riguarda l’estensione ai livelli inferiori. La retribuzione variabile funziona meglio dove la persona ha un controllo reale sul risultato misurato. Dove quel controllo è limitato (perché l’esito dipende da altri, dal mercato, da decisioni superiori) la parte variabile non incentiva: introduce incertezza sul reddito senza corrispondente capacità di influenzarlo.
La seconda riguarda un effetto noto: gli obiettivi misurati orientano il comportamento in modo molto più forte di quelli dichiarati. Ciò che non entra nella misura tende a essere trascurato, la qualità, l’aiuto ai colleghi, il lavoro che produce effetti nel lungo periodo.
Il correttivo praticabile è mantenere la quota variabile contenuta ai livelli con minore controllo, e affiancare a ogni indicatore quantitativo un contrappeso che ne impedisca la massimizzazione a scapito d’altro.
Le due risposte migliori
Sulla gestione dei momenti critici: non prendere mai decisioni da soli e per impulso, ascoltare altri punti di vista, ma alla fine decidere.
La seconda parte è essenziale e spesso omessa. La consultazione senza decisione è la forma più logorante di gestione: chiede a tutti di investire tempo e poi non produce nulla, insegnando che parlare è inutile.
Sull’eccellenza del gruppo: si manifesta quando una persona porta un’idea nuova avendone già verificato la fattibilità.
È un criterio esigente e corretto. Le idee, in qualunque organizzazione, abbondano; ciò che scarseggia è la disponibilità a fare la parte noiosa: verificare se una cosa sta in piedi prima di proporla. Chi lo fa sta assumendo un rischio: se l’idea non regge, lo scoprirà da solo e non la presenterà.
Un’organizzazione che valorizza questo comportamento sta premiando la responsabilità, non la creatività.
Domande frequenti
Perché far parlare tutti anche fuori dal proprio ambito?
Perché chi non è dentro un problema lo vede senza le assunzioni di chi ci lavora da tempo, e può porre la domanda ovvia che nessuno pone più. Il costo è la lentezza: vale per le decisioni rilevanti, non per tutte.
Che rischio ha un gruppo cresciuto interamente all’interno?
Condivide premesse implicite che restano invisibili proprio perché condivise. Senza termine di paragone, il proprio modo di fare non appare come una scelta possibile tra altre.
Un ricambio pari a zero ai vertici è un buon segnale?
Solo in parte. Significa anche che nessuna posizione apicale si libera: per chi cresce nei livelli intermedi, l’unica via di avanzamento diventa uscire. È un effetto ritardato, e per questo poco previsto.
La retribuzione variabile funziona a tutti i livelli?
Funziona dove la persona controlla realmente il risultato misurato. Altrove introduce incertezza sul reddito senza capacità di influenzarlo, e sposta l’attenzione su ciò che viene misurato a scapito del resto.