Il Knowledge Management

La conoscenza come principale asset

L’idea di learning organization, cioè di un’organizzazione capace di apprendere in modo continuo, ha come obiettivo lo sviluppo armonico e coerente del patrimonio di conoscenza dell’impresa. Per raggiungerlo serve però uno strumento adeguato: il knowledge management, che considera l’impresa come un vero e proprio sistema cognitivo e struttura i processi di produzione, trasformazione e distribuzione della conoscenza.

La ragione è semplice: in uno scenario dinamico e incerto, prodotti vincenti e tecnologie distintive vengono rapidamente imitati dai concorrenti. Basare la competizione solo su specifiche risorse tecnologiche è diventato rischioso. Ciò che fa davvero la differenza è la capacità dell’organizzazione di apprendere, cambiare e superare la precaria efficienza delle procedure consolidate. La conoscenza, in altre parole, è l’asset più prezioso e più difficile da replicare.

Dati, informazioni, conoscenza, saggezza

Per gestire la conoscenza occorre prima capire di cosa si parla. Una classificazione utile distingue quattro livelli, in una gerarchia crescente di complessità:

• Dati: il contenuto più elementare, la sintesi puntuale di fatti, con interpretazione univoca. Ad esempio, la percentuale di prodotto venduta in una certa area. Le imprese ne accumulano spesso più di quanti riescano a gestirne.
• Informazioni: nascono dalla combinazione originale di più dati. Il dato di vendita diventa informazione quando si aggiungono, per esempio, le caratteristiche dei clienti.
• Conoscenza: un’affermazione che interpreta la realtà, con validità limitata nel tempo e nello spazio. Non basta sommare informazioni: serve un’elaborazione, come una proposta di intervento per aumentare le vendite basata sull’analisi del mercato.
• Saggezza: quando la conoscenza assume validità più generale, diventa un sistema logico per interpretare la realtà e produrre piani d’azione, uno strumento di governo dell’impresa.

Una sfida umana, non solo tecnologica

La conoscenza è un asset immateriale e difficilmente quantificabile, e gestirla richiede che l’organizzazione sia disposta a modificare i propri meccanismi di funzionamento. Il primo passo è istituire procedure e sistemi di comunicazione efficaci, che attraversino tutta la struttura e siano utilizzabili da tutto il personale.

Qui emerge il punto cruciale: il knowledge management non si impone, ha bisogno dell’adesione di tutti. Definire gli obiettivi di un processo di gestione della conoscenza è relativamente facile; molto più difficile è costruire una procedura valida per raggiungerli. Una ricerca condotta su centinaia di aziende europee e statunitensi ha fotografato bene questa contraddizione: la quasi totalità dei manager riteneva che la propria organizzazione potesse sfruttare la conoscenza interna per competere, ma una netta maggioranza giudicava insufficiente la capacità concreta di incorporarla in processi, prodotti e servizi.

Le barriere organizzative

Le difficoltà dipendono in parte dal settore. I comparti innovativi e knowledge intensive (come lo sviluppo software o la consulenza) sono naturalmente predisposti a queste tecniche, mentre i settori più tradizionali tendono a considerarle marginali rispetto ai processi produttivi. Ciò non significa che il knowledge management sia utile solo a chi fa della conoscenza il proprio core business: molte imprese lo hanno adottato con successo, spesso in combinazione con approcci alla Qualità Totale e al Miglioramento Continuo, con cui condivide le stesse premesse organizzative.

Le barriere principali, però, sono spesso di natura culturale e psicologica. Nell’impresa tradizionale la conoscenza è percepita come una fonte di potere, l’habitat naturale del decision making. Per molti dirigenti è difficile immaginare di condividere questo privilegio con tutta l’organizzazione; ai livelli inferiori, al contrario, il coinvolgimento può apparire come un peso e una responsabilità non richiesti. Così, volontariamente o meno, si creano ostacoli al flusso della conoscenza.

Motivare le persone alla condivisione

Poiché la conoscenza è prodotta e utilizzata dalle persone, il knowledge management è, dal punto di vista procedurale, un processo di gestione delle risorse umane. Le tecnologie possono automatizzare la raccolta e l’estrazione, ma non sostituire l’elaborazione umana: creare conoscenza richiede capacità di sintesi e una visione allargata del contesto.

La tradizione culturale d’impresa, però, ha generato individui non spontaneamente predisposti a condividere ciò che sanno. Costruire una vera cultura della condivisione richiede tempo, forse generazioni. Nel breve periodo, uno strumento efficace è l’incentivazione: se la transizione al knowledge management è remunerativa per l’impresa, deve diventarlo anche per i dipendenti. Servono sistemi di verifica e incentivi che premino la comunicazione collaborativa e la raccolta strutturata della conoscenza.

Dalla conoscenza condivisa alla conoscenza finalizzata

Non basta archiviare e rendere disponibile la conoscenza: occorre tenere traccia di come viene usata e delle decisioni prese sulla sua base. Lo sviluppo tecnologico sta rimuovendo i vincoli di tempo e spazio alla collaborazione, ma è l’impegno concreto dell’organizzazione a trasformare questa opportunità in innovazione e apprendimento.

Il passo decisivo è finalizzare la conoscenza condivisa. Pensiamo, ad esempio, al personale degli help desk: dal contatto quotidiano con i clienti acquisisce una consapevolezza preziosa sui problemi reali, che troppo spesso va dispersa invece di essere trasferita allo sviluppo prodotti e al marketing. L’obiettivo è rendere disponibile a ciascuno il know-how di cui ha realmente bisogno, in una forma immediatamente fruibile, e motivarlo a usarlo come strumento di crescita, fino a diventare egli stesso produttore di nuova conoscenza.

Domande frequenti

Cos’è il knowledge management?

È la disciplina manageriale che gestisce la conoscenza dell’impresa, considerata come un sistema cognitivo: raccoglie, organizza e distribuisce il sapere organizzativo per trasformarlo in vantaggio competitivo. Punta a fare dell’apprendimento continuo un asset strategico.

Qual è la differenza tra dati, informazioni e conoscenza?

I dati sono fatti elementari con interpretazione univoca; le informazioni nascono dalla combinazione di più dati; la conoscenza è un’elaborazione che interpreta la realtà e orienta l’azione. Al vertice si colloca la saggezza, un sistema logico per interpretare la realtà e governare l’impresa.

Perché il knowledge management è difficile da implementare?

Perché le barriere principali sono culturali e psicologiche, non tecnologiche. La conoscenza è spesso percepita come fonte di potere, e la condivisione può essere vissuta come una perdita o come un peso. Serve l’adesione di tutti e un adeguato sistema di incentivi.

La tecnologia basta a gestire la conoscenza?

No. La tecnologia può automatizzare raccolta ed estrazione, ma l’elaborazione della conoscenza richiede capacità umane di sintesi e visione del contesto. Il knowledge management è, di fatto, soprattutto un processo di gestione delle risorse umane.