Teoria e Pratica del Processo di Selezione

La teoria del processo di selezione

In molte università a indirizzo umanistico e in molti master di gestione delle risorse umane si insegnano processi metodologici rigorosi, strutturati, precisi e specifici, ma spesso indipendenti dal mercato del lavoro reale. Si parte dalla definizione del profilo cercato, la cosiddetta job description; poi si pubblica l’annuncio e si effettua lo screening dei curricula per definire almeno una decina di candidati da contattare. Stabilito il metodo di selezione, che può essere il colloquio individuale o l’assessment di gruppo, si arriva alla presentazione al cliente di una rosa di almeno tre candidati. È un processo lineare e sistematico che, se seguito con ordine, sembra rispondere perfettamente alle esigenze del cliente, con un finale rassicurante.

Dove la pratica si allontana dalla teoria

Nella realtà i problemi sorgono già dall’inizio del processo: committenti che non sanno bene di quali profili hanno bisogno o, più precisamente, cosa cercare; curricula che rispondono solo vagamente alla job description; candidati non all’altezza, non reperibili o non disponibili. L’elenco degli incidenti di percorso non termina con la presentazione dei candidati, perché anche il prescelto può rifiutare l’offerta, costringendo a ricominciare tutto da capo.

Nella pratica quotidiana, inoltre, spesso non arrivano cinquanta curricula ma solo tre, e di questi forse uno solo è davvero in linea con le richieste. Può essere sbagliato il canale di recruiting: Internet funziona per i profili giovani, tecnici e con un’elevata alfabetizzazione informatica, mentre la stampa raggiunge soprattutto professionisti con molti anni di esperienza o profili operativi. Sbagliare il canale significa compromettere l’intera selezione e i rapporti con il committente, che dà per scontato che la società di selezione sappia trovare la persona richiesta. Un secondo problema nasce dalla richiesta stessa: molto spesso chi cerca un professionista non sa davvero cosa sta cercando, e qui l’abilità del selezionatore consiste nell’arrivare a una job description che corrisponda alla reale esigenza del cliente. Sono difficoltà che si affrontano e si superano grazie alla conoscenza del mestiere maturata sul campo.

Un cambiamento culturale nel recruiting

Probabilmente la selezione ha bisogno di nuova linfa e di un nuovo modello di recruiting. Internet ha in parte rivoluzionato il processo, affiancandosi ai canali tradizionali come la stampa. Per ridurre i costi e non perdere tempo nello screening di curricula inutili, andrebbero modificati alcuni parametri, a partire dall’annuncio. In America, per esempio, è abitudine indicare la retribuzione offerta: così si escludono in partenza coloro che hanno già un trattamento analogo e non cambierebbero azienda per lo stesso stipendio.

Il solo titolo dell’annuncio non basta: un responsabile marketing può occuparsi di tutto e non essere nemmeno responsabile dell’area, se risponde al direttore commerciale e non direttamente all’amministratore delegato. Un’altra contraddizione frequente è cercare una figura dirigenziale indicando come età massima 30 anni e almeno 5 di esperienza in ruolo analogo: significherebbe che quella persona ha ricoperto il ruolo già da neolaureata, cosa molto improbabile.

Un cambiamento anche infrastrutturale

Il cambiamento non riguarda solo la metodologia, ma anche il modello infrastrutturale. Lavorare a Milano o a Roma, per chi arriva da lontano, diventa quasi proibitivo per i costi di affitto e di vita, che possono assorbire ben oltre il 50% dello stipendio: cosa resta, allora, per progettare un futuro? A questo si aggiunge che spesso i proprietari pretendono contratti di affitto di tre o sei anni, mentre il lavoratore deve sostenere le spese con un contratto interinale di pochi mesi.

Altre difficoltà nascono già nella definizione della job description. Come racconta Davide, selezionatore in un’importante società italiana, alcune aziende chiedono un oncologo per la ricerca scientifica di laboratorio e poi, alla domanda su quale tipo di oncologo, non sanno se preferire un neospecializzando o un nome di primo piano come Umberto Veronesi. Altre volte chiedono un professionista di altissimo profilo, ma vorrebbero pagarlo quanto uno specializzando, perché il funzionario commerciale, nella prima fase di contatto, lo aveva promesso. Sono esempi che mostrano quanto le aspettative del committente, se non chiarite, rendano difficile una selezione efficace.

Domande frequenti

Perché la teoria della selezione non basta nella pratica?

Perché il modello lineare insegnato nei corsi presuppone committenti chiari, molti candidati validi e un mercato prevedibile. Nella realtà arrivano pochi curricula in linea, le richieste sono spesso confuse e persino il candidato prescelto può rifiutare l’offerta, imponendo di ricominciare.

Che ruolo ha la scelta del canale di recruiting?

È decisivo. Internet raggiunge meglio i profili giovani e tecnici, la stampa i professionisti esperti o i profili operativi. Sbagliare canale compromette l’intera selezione e il rapporto con il cliente, che si aspetta di ricevere la persona giusta.

Come si può migliorare il processo di selezione?

Aggiornando la metodologia, per esempio indicando la retribuzione nell’annuncio e definendo con precisione ruoli e requisiti, ma anche tenendo conto dei fattori infrastrutturali, come il costo della vita, che influenzano la reale disponibilità dei candidati.