Cos’è il Principio di Peter
Il Principio di Peter è stato formulato dallo psicologo canadese Laurence Peter che, insieme a Raymond Hull, ha descritto in chiave satirica il meccanismo della “gerarcologia” aziendale. Dietro l’ironia, però, si nasconde un’osservazione che chiunque abbia lavorato in un’organizzazione riconoscerà.
Il ragionamento è semplice. Una persona inserita in una scala gerarchica inizia in una determinata posizione. Se dimostra buone capacità, dopo un certo periodo viene promossa a un livello superiore. Se anche lì si rivela competente, verrà promossa ancora. La carriera prosegue così, di promozione in promozione, fino al momento in cui occuperà una posizione nella quale mostrerà incompetenza, e da quel momento non riceverà più avanzamenti.
Ecco il principio: in una gerarchia, ogni lavoratore tende a salire fino al proprio livello di incompetenza. Le persone competenti vengono promosse; chi non lo è resta fermo. Il risultato è paradossale ma logico.
Il corollario
Da questo discende il celebre corollario: con il tempo, ogni posto tende a essere occupato da un lavoratore incompetente a svolgere le proprie funzioni.
Ad aggravare la situazione c’è un dettaglio decisivo: chi si è “fermato” al proprio livello di incompetenza, proprio perché non viene più promosso, tende a occupare quella posizione a lungo, spesso per il resto della carriera. La promozione finale rappresenta così il passaggio da un livello di competenza a uno di incompetenza, con conseguenze facilmente immaginabili per l’organizzazione.
L’errore di fondo
Dove sta l’errore? In un punto preciso: le promozioni scaturiscono quasi sempre dalle abilità dimostrate nella posizione precedente, e non da quelle realmente necessarie per svolgere bene il nuovo ruolo.
Gli esempi sono ovunque. Promuovere un ottimo venditore a capo dei venditori, un eccellente clinico a direttore sanitario, un bravissimo operaio a capofficina: sono scelte che premiano chi ha lavorato bene, ma non è detto che siano mosse azzeccate sul piano organizzativo. Vendere e far vendere sono attività diverse; curare e organizzare la cura richiedono competenze differenti.
Promuovere qualcuno solo perché ha svolto un buon lavoro nel ruolo precedente è dunque un grave errore, se non si valutano con attenzione le caratteristiche necessarie alla nuova posizione e se la persona le possiede davvero.
Perché la valutazione è difficile
C’è però una complicazione ulteriore, particolarmente insidiosa. La valutazione non è sempre facile perché, nella posizione gerarchica inferiore, alcune caratteristiche necessarie al livello superiore non sono gradite, o addirittura vengono viste negativamente.
Per essere un buon responsabile servono, tra le altre cose, capacità organizzative e attitudine al comando. Ma queste doti, ai livelli inferiori, non solo non sono richieste: spesso sono percepite come problematiche. Chi mostra iniziativa e capacità di guida può essere letto come poco allineato, se non come insubordinato.
Il risultato è che si tende a promuovere il “buon gregario” (chi è bravo a eseguire) piuttosto che chi ha attitudine a guidare. Ma dall’essere bravi a obbedire non consegue affatto l’essere bravi a comandare: un buon gregario può ottenere diverse promozioni senza mai diventare un buon capo.
Il danno per la persona
Spesso si guarda a questo fenomeno solo dal punto di vista dell’organizzazione, ma c’è un aspetto umano altrettanto importante. La promozione intesa come premio è un errore anche per chi la riceve.
Assumere un ruolo per il quale, prima o poi, ci si renderà conto di non avere le competenze può essere profondamente frustrante. Si passa dal sentirsi bravi e riconosciuti al sentirsi inadeguati, spesso senza poter tornare indietro, perché rinunciare a una promozione è socialmente difficile. È un meccanismo che può erodere autostima, motivazione e benessere.
Le alternative: premiare senza promuovere
Cosa fare, allora? La soluzione non è smettere di riconoscere il merito, ma separare il riconoscimento dall’avanzamento gerarchico.
Alcune direzioni utili:
- Analizzare il ruolo, non solo la persona: prima di ogni promozione, definire con chiarezza quali competenze richiede la nuova posizione e verificare se il candidato le possiede o può svilupparle.
- Prevedere incentivi economici e benefit che premino i buoni risultati anche ai livelli non apicali, senza imporre scalate gerarchiche a chi non ha le caratteristiche adatte.
- Costruire percorsi di crescita paralleli: carriere tecniche o specialistiche che permettano di crescere in autorevolezza e retribuzione restando nel proprio ambito di eccellenza.
- Accompagnare le promozioni con formazione e affiancamento, perché le competenze manageriali si possono anche apprendere, se sostenute.
- Rendere culturalmente accettabile il ripensamento, senza che sia vissuto come un fallimento.
Il Principio di Peter, in fondo, non è una condanna: è un avvertimento. Ci ricorda che il valore di una persona non coincide con la sua posizione in un organigramma, e che mettere “la persona giusta al posto giusto” è un obiettivo che richiede analisi, non automatismi. Un’organizzazione che lo capisce protegge sé stessa, e le persone che la compongono.
Domande frequenti
Cosa afferma il Principio di Peter?
Che in una gerarchia ogni lavoratore tende a salire fino al proprio livello di incompetenza: si viene promossi finché si è competenti, e ci si ferma nella posizione in cui non lo si è più. Il corollario è che, col tempo, ogni posto tende a essere occupato da qualcuno incompetente a svolgerlo.
Perché le promozioni sbagliano così spesso?
Perché si basano sulle abilità dimostrate nella posizione precedente, non su quelle necessarie al nuovo ruolo. Vendere e far vendere, o eseguire e organizzare, richiedono competenze diverse: premiare un buon risultato con un ruolo differente non garantisce lo stesso successo.
Perché è difficile individuare chi ha le doti da capo?
Perché ai livelli inferiori le caratteristiche utili al comando (iniziativa, capacità organizzativa, autorevolezza) spesso non sono richieste e talvolta vengono lette come insubordinazione. Così si tende a promuovere il “buon gregario”, che però non diventa necessariamente un buon capo.
Come si può premiare senza creare danni?
Analizzando il ruolo prima della persona, prevedendo incentivi e benefit anche ai livelli non apicali, costruendo percorsi di carriera specialistici paralleli, accompagnando le promozioni con formazione e affiancamento e rendendo culturalmente accettabile un eventuale ripensamento.