Il Paradosso dell’Identità dell’Organizzazione: Coordinamento e Controllo

Come nasce l’identità

L’identità personale può essere intesa come l’organizzazione dell’esperienza umana: una sorta di classificazione dei bisogni, degli obiettivi e delle modalità di comportamento, un ordinamento con cui conosciamo il mondo e scegliamo come agirvi. È qualcosa che cresce e cambia lungo l’intero corso della vita.

Ma perché un’identità si formi, è necessario il riconoscimento dell’altro come diverso da sé; altrimenti prevale un senso di fusione simbiotica con il tutto. È il tema della dualità: come il bene e il male sono due facce della stessa medaglia, e conosciamo l’uno perché lo distinguiamo dall’altro, così l’essere umano cosciente nasce e si identifica attraverso la separazione. Il neonato prende coscienza di sé quando comincia a distinguersi dalla madre; un gruppo si riconosce perché si distingue da un altro; ciascuno si afferma come diverso, per poi tornare a cercare l’altro attraverso un senso di appartenenza.

L’uomo, del resto, è un essere sociale: ha bisogno di distaccarsi dal tutto per affermarsi, ma non appena si afferma torna a cercare qualcuno diverso e insieme simile a sé, per unirsi e condividere. Unico, ma non solo. È un’immagine quasi paradossale: un universo unico e infinito, composto da infiniti “multiversi” a loro volta unici, che insieme ne formano uno solo.

Il parallelo con l’organizzazione

Nelle organizzazioni avviene esattamente lo stesso processo. L’azienda nasce in uno stato di simbiosi con il suo creatore e ideatore. Poi, il tempo di farsi un’esperienza propria, e prende una vita indipendente: impara a distinguere il suo ideatore da sé, sviluppa necessità proprie, si prefigge obiettivi, sceglie le modalità di azione e interazione con il mondo. In breve, prende coscienza di sé.

È un passaggio quasi immediato per l’azienda, ma spesso ignorato da chi l’ha creata. È la stessa difficoltà che prova un genitore ad accettare che un figlio desideri cose diverse dalle sue e parli un linguaggio diverso. Chi ha fondato l’impresa si aspetta dalla propria “creatura” lo stesso desiderio di identificazione, con un senso di appartenenza così forte da sfociare quasi in possesso: “l’azienda è mia, l’ho creata io, so di cosa ha bisogno; lei pensi a risolvere il problema, al resto penso io”.

Quando il controllo soffoca

Questo egocentrismo soffoca l’identità dell’organizzazione, che cerca comunque di sfuggire alla presa. E, come sempre, più una cosa ci sfugge più la stringiamo, per paura che voli via. Proprio quando servirebbe capire che l’organizzazione ha una personalità da curare, chi la guida tira fuori tutte le sue forze per mantenere il proprio equilibrio interno, che di solito non coincide con quello dell’azienda.

Ci si aggrappa così a un coordinamento di tipo controllore compulsivo: “nulla deve uscire di qui senza che io l’abbia visto prima; se non ci fossi io a controllare tutto, non funzionerebbe nulla; vorrei che lavorassi in autonomia, ma se fai qualcosa diversamente da come la farei io, non va bene”. A poco a poco l’organizzazione crolla: il personale è scontento, le risorse scarseggiano, e la colpa è sempre “di quelli che non fanno come dico io”. Per alcune persone il controllo è sinonimo di stabilità, una sensazione oggi preziosissima. Ma il controllo ossessivo è, in realtà, uno dei meccanismi più distruttivi da cui possano essere colpite una persona e un’organizzazione.

Dal controllo al coordinamento

Per costruire un’impresa che guardi al futuro, in un tempo in cui l’unica costante è l’instabilità, è fondamentale creare una sinergia tra i vari fattori organizzativi, e in particolare formare un gruppo di lavoro affiatato: persone che collaborano in modo organizzato, in un rapporto di fiducia.

Il controllo, in questa prospettiva, non passa dalla pretesa di essere l’unico “sole” dell’organizzazione, ma da strumenti concreti: report di confronto, chiarezza nella distribuzione di compiti e competenze, riunioni informative e di condivisione, feedback e relazioni mirate. È un controllo che si esercita attraverso il dialogo, non attraverso la sorveglianza.

Un team funzionale è composto da persone competenti tanto sul piano tecnico quanto su quello sociale, capaci cioè di stabilire e mantenere relazioni interpersonali efficaci. In una società fatta di velocità, tecnologia e cambiamento continuo, non c’è più posto per i lavoratori solitari: non è più possibile raggiungere un obiettivo da soli. L’egocentrismo è fuori moda, e la capacità di gestire la relazione umana, soprattutto per chi coordina, diventa decisiva per costruire la squadra.

Il gruppo di lavoro come anima dell’azienda

Il gruppo di lavoro è il collante che rende funzionale un’organizzazione, l’anima che la distingue da tutte le altre. Una buona sinergia interna genera soddisfazione personale in ciascuno e, di riflesso, nell’intera azienda. Ne nascono un sentimento di lealtà e appartenenza, che rende l’impresa solida anche agli occhi esterni, e una passione per il proprio lavoro che si traduce in un clima positivo ed entusiasta.

Ecco perché la formazione alla gestione emotiva e relazionale deve rivolgersi in primo luogo alla classe manageriale e dirigente: se manca questa capacità in chi coordina e decide, è impossibile che un clima positivo si diffonda nei gruppi operativi. Anche una persona inizialmente propositiva ed entusiasta, con il tempo si assuefà al clima aziendale; e se questo non è positivo, se le speranze non vengono colte e non c’è possibilità di credere nel futuro, presto finirà per limitarsi a “sopravvivere”, stimolata solo dallo stipendio di fine mese.

Al contrario, una persona produttiva e soddisfatta crea un’atmosfera positiva che, come una febbre, si contagia. Per questo saper gestire emozioni e relazioni è così importante. Attenzione, però, a un equivoco diffuso: molti credono che “gestire le emozioni” significhi “controllarsi”, cioè non far trapelare alcuno stato d’animo se non qualcosa di buono, in una sorta di buonismo a ogni costo. Non è così. Gestire le emozioni significa riconoscerle e usarle in modo consapevole, non reprimerle. Ed è l’esatto contrario di quel controllo ossessivo che soffoca le persone e le organizzazioni.

Domande frequenti

In che senso un’azienda ha una propria identità?

Come una persona, un’azienda nasce in simbiosi con il suo creatore ma poi sviluppa un’esperienza propria: necessità, obiettivi, modalità di azione. Prende cioè coscienza di sé e del mondo circostante, acquisendo una personalità che va riconosciuta e curata.

Perché il controllo ossessivo è dannoso?

Perché soffoca l’identità dell’organizzazione, che cerca di sfuggirvi. Chi guida, aggrappandosi al proprio equilibrio interno anziché a quello dell’azienda, genera scontento, blocca l’autonomia e finisce per far crollare il sistema. Il controllo compulsivo è uno dei meccanismi più distruttivi in assoluto.

Come si esercita un controllo sano?

Non attraverso la sorveglianza, ma con il coordinamento: report di confronto, chiarezza nei compiti e nelle competenze, riunioni di condivisione, feedback e relazioni mirate. È un controllo basato sul dialogo e sulla fiducia, non sulla pretesa di essere l’unico riferimento.

Gestire le emozioni significa controllarsi?

No. È un equivoco diffuso. Gestire le emozioni non vuol dire reprimerle o mostrare solo ciò che è positivo, ma riconoscerle e usarle in modo consapevole. È l’opposto del controllo ossessivo, ed è una competenza chiave soprattutto per chi coordina un gruppo.