Cosa dice la testimonianza
Le risposte del fondatore di un’azienda italiana attiva nelle attrezzature per l’attività fisica ruotano attorno a poche affermazioni ricorrenti.
Il gioco di squadra è presentato come elemento costitutivo della storia imprenditoriale e come parte del patrimonio genetico dell’impresa. Ogni area lavora in autonomia ma in collegamento con le altre, per ottenere i risultati migliori quanto a innovazione, qualità, competitività e servizio.
Le aree di eccellenza sono, in sostanza, tutte: tutte devono tendere all’eccellenza, e l’entusiasmo e l’orgoglio di far parte di un gruppo affiatato sono indicati come presupposto per raggiungere gli obiettivi.
Le aree di miglioramento sono, parimenti, tutte: tutte devono lavorare con metodo e migliorare produttività ed efficienza.
Cosa manca
Merita di essere notato: quando la domanda chiede quali siano i punti di forza e quali le debolezze, la risposta è la stessa, tutte.
Non è una risposta: è un modo per evitarla. Un’organizzazione che non nomina un punto debole specifico non sta descrivendo una condizione di eccellenza diffusa, sta esercitando cautela comunicativa.
È istruttivo confrontarla con altre testimonianze dello stesso volume, dove i responsabili intervistati indicano difficoltà precise: il trasferimento delle informazioni verso il basso, la circolazione della conoscenza, il passaggio di dati tra sede e operatività. Quelle risposte sono utili proprio perché espongono qualcosa.
Il valore come strumento di gestione
L’elemento più concreto riguarda il progetto di costruzione del gruppo: la diffusione di valori e buone pratiche affinché le persone interiorizzino lealtà, onestà, curiosità, un morale alto, e rendano l’ambiente piacevole e stimolante.
Il presupposto è dichiarato: l’azienda pensa, progetta e realizza ciò che è utile al benessere e alla qualità della vita attraverso l’attività fisica, e da questa missione discende il coinvolgimento di tutti nel sistema valoriale.
Perché la coerenza tra prodotto e cultura funziona
Va riconosciuto un punto solido: quando ciò che un’impresa produce ha un senso riconoscibile per chi ci lavora, il coinvolgimento non deve essere costruito artificialmente.
È una condizione favorevole e non universale: moltissime organizzazioni producono cose rispetto alle quali una missione va inventata, e si vede.
Dove sta il limite
La difficoltà è che i valori dichiarati non coincidono quasi mai con i valori operanti.
Ciò che le persone imparano davvero non deriva dalle enunciazioni ma da ciò che l’organizzazione premia e sanziona. Se si dichiara la lealtà e viene promosso chi si attribuisce meriti altrui, la lezione appresa è la seconda.
Esiste anzi un effetto perverso documentato: un’organizzazione che enuncia valori senza praticarli produce più cinismo di una che non ne enuncia affatto, perché la distanza tra il detto e il fatto viene percepita come ipocrisia e delegittima anche ciò che di buono viene fatto.
La verifica utile non è dunque chiedersi quali valori siano dichiarati, ma osservare chi viene promosso. È lì che i valori reali diventano leggibili.
La positività richiesta
Merita attenzione la risposta sugli ingredienti di una squadra di successo: essere positivi con clienti, fornitori e colleghi, rendere l’ambiente piacevole, soddisfare i clienti sempre e non qualche volta.
C’è qui un tema che vale la pena nominare, perché ricorre in molte culture aziendali.
Quando un atteggiamento emotivo diventa parte delle prestazioni attese, si introduce quello che la ricerca organizzativa chiama lavoro emotivo: l’obbligo di mostrare uno stato d’animo indipendentemente da quello effettivo.
Ha un costo misurabile in termini di logoramento, e produce un effetto collaterale specifico: se la positività è un requisito, segnalare un problema diventa un atto scomodo, perché chi lo fa rischia di apparire come chi non aderisce al clima richiesto.
Il paradosso è che le organizzazioni più fragili sono spesso quelle in cui nessuno dice mai che qualcosa non va: non perché tutto vada bene, ma perché dirlo ha un prezzo sociale.
Il punto più concreto
La risposta più utile è quella in cui si dice che tutti devono essere protagonisti, suggerire e consigliare soluzioni per migliorare il proprio lavoro e quello dei colleghi, e che ogni collaboratore viene ascoltato.
L’idea che i suggerimenti provengano da chi svolge il lavoro è fondata: nessuno conosce le inefficienze di un processo meglio di chi lo attraversa ogni giorno.
Ma affinché funzioni servono due condizioni che nessuna dichiarazione può sostituire:
- una risposta a ogni proposta, anche negativa. Un suggerimento che cade nel silenzio insegna a non farne più;
- l’assenza di conseguenze per chi segnala un problema che riguarda il lavoro di qualcun altro: che è il caso in cui i suggerimenti servirebbero di più e vengono taciuti di più.
Come leggere documenti di questo tipo
Una testimonianza così non è priva di valore: dice con precisione quale immagine un’organizzazione ha di sé e vuole trasmettere. È un dato reale, purché non venga scambiato per una descrizione del funzionamento.
Le domande che rendono verificabile un discorso sui valori sono poche e semplici: quale comportamento è stato sanzionato di recente, e a chi è stata affidata l’ultima promozione importante. Le risposte a queste due domande descrivono una cultura aziendale meglio di qualunque elenco.
Domande frequenti
Perché diffidare di chi indica come punto debole “tutte le aree”?
Perché non è una risposta ma un modo per evitarla. Un’organizzazione che non nomina una difficoltà specifica non sta descrivendo un’eccellenza diffusa: sta esercitando cautela comunicativa.
Come si riconoscono i valori reali di un’organizzazione?
Osservando chi viene promosso e quali comportamenti vengono sanzionati. Le persone imparano da ciò che viene premiato, non da ciò che viene enunciato.
Enunciare valori senza praticarli è neutro?
No, è peggio del silenzio: la distanza tra dichiarato e agito viene percepita come ipocrisia e produce cinismo, delegittimando anche ciò che di buono l’organizzazione fa.
Cosa comporta richiedere un atteggiamento positivo?
Introduce lavoro emotivo, cioè l’obbligo di mostrare uno stato d’animo indipendentemente da quello reale. Ha un costo in termini di logoramento e rende socialmente costoso segnalare i problemi.