La competizione che non serve
Il testo originale coglie un dato reale: le persone competono più di quanto convenga.
Negli esperimenti di negoziazione, i partecipanti assumono per difetto che gli interessi siano opposti (che ciò che uno guadagna l’altro perda) anche quando la struttura del problema consente accordi vantaggiosi per entrambi.
Il risultato è che accordi migliori per tutti vengono mancati con frequenza elevata, e che le parti escono con meno di quanto era disponibile.
La causa individuata è l’assenza di scambio di informazioni sulle priorità: nella maggior parte dei negoziati le questioni non hanno la stessa importanza per entrambi, e scoprirlo consente scambi in cui ciascuno cede su ciò che gli importa meno.
Posizioni e interessi
La distinzione più utile della letteratura sulla negoziazione.
La posizione è ciò che una parte chiede. L’interesse è la ragione per cui lo chiede.
Due posizioni possono essere incompatibili mentre gli interessi sottostanti non lo sono. Finché si discutono le posizioni, il problema appare senza soluzione; quando emergono gli interessi, si aprono opzioni che nessuno aveva formulato.
La domanda che opera questo passaggio è una sola: perché è importante per te. E raramente viene fatta, perché in un conflitto appare una concessione.
Come si aggrava
Alcuni meccanismi trasformano un disaccordo in un conflitto.
Il passaggio dal contenuto alla persona: quando la posizione diventa identità, cedere su un punto equivale a perdere sé stessi.
La svalutazione reattiva: la stessa proposta viene giudicata peggiore se proviene dalla controparte. È un effetto misurato, e spiega perché soluzioni ragionevoli vengano respinte in base a chi le formula.
L’escalation dell’impegno: quanto più si è investito nel conflitto, tanto più diventa costoso interromperlo, e ciò che si è già speso diventa la ragione per continuare.
E la percezione asimmetrica: ciascuna parte ricorda meglio i torti subiti che quelli inflitti, e vede il proprio comportamento come reazione a quello altrui.
Il punto sull’intenzione
È l’errore più costoso.
Tendiamo a spiegare il comportamento altrui con caratteristiche della persona e il nostro con le circostanze.
Ne segue che in un conflitto ciascuno attribuisce all’altro un’intenzione ostile e a sé una risposta necessaria. La verifica di questa attribuzione (chiedere invece di dedurre) è l’intervento più semplice e meno praticato.
Cosa funziona
Le indicazioni con supporto sono poche.
Separare le questioni dalle persone, e dirlo esplicitamente all’inizio.
Chiedere le ragioni prima di rispondere alle richieste.
Mettere più questioni sul tavolo insieme anziché una alla volta: consente gli scambi fra priorità diverse, che una trattativa sequenziale impedisce.
Riformulare la posizione dell’altro fino a ottenerne l’assenso prima di replicare. È una tecnica dimostrata: riduce l’attivazione e rende visibili i fraintendimenti, che sono più frequenti di quanto sembri.
E chiudere con una decisione, anche parziale: le discussioni che si interrompono senza esito lasciano ciascuno con la propria versione, che si consolida.
Domande frequenti
Perché si compete anche quando non conviene?
Perché si assume per difetto che gli interessi siano opposti. Ne conseguono accordi peggiori per entrambi, perché non si scambiano informazioni sulle priorità.
Cosa distingue posizioni e interessi?
La posizione è ciò che si chiede, l’interesse la ragione per cui lo si chiede. Posizioni incompatibili possono avere interessi conciliabili.
Cos’è la svalutazione reattiva?
La tendenza a giudicare peggiore una proposta perché proviene dalla controparte. Spiega perché soluzioni ragionevoli vengano respinte in base a chi le formula.
Qual è l’accorgimento più efficace?
Riformulare la posizione dell’altro fino a ottenerne l’assenso prima di replicare: riduce l’attivazione e rende visibili i fraintendimenti.