Il risultato scomodo
La differenza fra chi risolve bene un problema e chi no non sta nelle procedure generali: sta nella conoscenza del dominio.
Gli studi classici sugli esperti mostrano che questi non usano strategie migliori, ma riconoscono la struttura del problema: vedono in una situazione un tipo di situazione già incontrato, e la soluzione ne discende.
L’esempio più noto: un giocatore di scacchi esperto memorizza a colpo d’occhio una posizione di gioco reale, e non ricorda meglio di chiunque altro una disposizione casuale dei pezzi. Ciò che ha non è memoria: sono configurazioni note.
Ne segue che il trasferimento fra ambiti è limitato: chi risolve bene problemi tecnici non per questo risolve bene problemi organizzativi.
Perché i corsi generali rendono poco
È la conseguenza pratica.
Insegnare procedure di soluzione senza contenuto produce miglioramenti sugli esercizi usati e trasferimenti modesti altrove: lo stesso esito già visto per l’allenamento cognitivo e per il preteso effetto formativo di alcune discipline.
Ciò che funziona è insegnare le procedure dentro un ambito, su problemi reali di quel campo, e poi variare deliberatamente i contesti per favorire il trasferimento.
Cosa ostacola la soluzione
Alcuni meccanismi sono documentati e riconoscibili.
La fissità funzionale: si vede un oggetto o una risorsa solo nella funzione abituale, e questo impedisce di usarla altrimenti.
La fissazione mentale: una strategia che ha funzionato in precedenza viene applicata anche quando esiste una via più semplice, e l’esperienza in questo caso ostacola.
La rappresentazione iniziale: il modo in cui il problema viene formulato determina lo spazio delle soluzioni considerate. Molti problemi diventano semplici quando vengono riformulati, e restano insolubili finché non lo sono.
Il bias di conferma: individuata un’ipotesi, si cercano elementi che la sostengano anziché condizioni che la smentirebbero.
Cosa aiuta
Le tecniche con supporto sono poche e concrete.
Riformulare il problema in almeno tre modi diversi prima di cercare soluzioni. È l’intervento con il rapporto migliore fra costo ed effetto.
Lavorare a ritroso dall’obiettivo, quando lo stato finale è definito e quello iniziale ambiguo.
Cercare analogie strutturali (problemi con la stessa forma in altri ambiti) che è la fonte principale delle soluzioni creative, e che richiede però di riconoscere la struttura sotto la superficie.
Definire in anticipo cosa smentirebbe l’ipotesi preferita.
E rendere esplicito il problem setting: molti insuccessi non dipendono dalla soluzione ma dall’aver risolto correttamente il problema sbagliato.
Nei gruppi
Un’osservazione che contraddice la pratica più diffusa.
La generazione di idee in gruppo produce meno idee, e meno originali, rispetto alla somma di quelle prodotte dalle stesse persone che lavorano separatamente.
Le cause sono note: il blocco da produzione (mentre uno parla gli altri attendono) il timore della valutazione, e l’allineamento sulle prime proposte.
Ciò che funziona è la sequenza inversa: prima individualmente, poi in gruppo per selezionare, combinare e sviluppare. È in questa seconda fase che il gruppo rende più del singolo.
Domande frequenti
Il problem solving è una competenza trasversale?
Molto meno di quanto si dica. La differenza la fa la conoscenza del dominio: gli esperti riconoscono strutture note, non applicano strategie migliori.
Perché l’esperienza a volte ostacola?
Per fissazione mentale: una strategia che ha funzionato viene riapplicata anche quando esiste una via più semplice, e chi ha più esperienza vi è più esposto.
Qual è l’accorgimento più efficace?
Riformulare il problema in almeno tre modi prima di cercare soluzioni: la rappresentazione iniziale determina quali soluzioni vengono considerate.
Conviene generare idee in gruppo?
No, non nella prima fase: il gruppo produce meno idee della somma dei singoli. Conviene generare separatamente e poi usare il gruppo per selezionare e sviluppare.