Un libro di business che sembra di filosofia
Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman è l’autobiografia di Yvon Chouinard, fondatore di Patagonia.
Il sottotitolo dice già molto: l’educazione di un imprenditore riluttante. Non è il racconto di chi ha voluto costruire un’azienda, ma di chi ci si è trovato quasi per conseguenza.
Il libro non è però solo una biografia: è un caso aziendale completo su come si gestisce un’impresa e, soprattutto, su come si gestiscono le persone che ne sono la base.
Il titolo non è una metafora
La formula che dà il titolo si riferisce a una politica concreta: un orario così flessibile da consentire di andare a fare surf quando le condizioni lo permettono, quindi in momenti per definizione imprevedibili.
Con una condizione precisa: che gli obiettivi individuali vengano rispettati.
È un dettaglio che merita attenzione, perché contiene l’intero principio. La flessibilità non è un regalo: è la conseguenza logica di un sistema che misura i risultati anziché la presenza. Dove si valuta ciò che viene prodotto, l’orario diventa una variabile secondaria.
Non è del resto un caso isolato: l’azienda figura da anni nelle classifiche sulla qualità del lavoro, l’etica professionale e il rispetto ambientale, con servizi come un asilo aziendale e un sostegno strutturato a organizzazioni ambientaliste.
Come è nata
La storia dell’azienda è la conseguenza naturale della vita del suo fondatore, e comincia lontano dall’abbigliamento.
Chouinard è anzitutto uno sportivo, o meglio una persona che vive a stretto contatto con la natura: arrampicata, surf, pesca, sci, kayak. Ovunque ci sia ricerca del proprio limite.
Negli anni Cinquanta, però, l’attrezzatura disponibile per quegli sport era largamente inadeguata. Percependone i limiti, cominciò a costruire da sé ciò di cui aveva bisogno.
Progressivamente si circondò di amici animati dalle stesse passioni. Ed ecco l’elemento decisivo: erano contemporaneamente produttori, collaudatori e primi utilizzatori di ciò che realizzavano.
È da lì che nascono sia la passione sia la ricerca dell’eccellenza. Chi usa personalmente ciò che produce ha un rapporto con la qualità che nessun controllo esterno può replicare: il difetto lo subisce.
Il passaggio dalle attrezzature all’abbigliamento tecnico fu solo questione di tempo, e da un gruppo di amici si arrivò a un’impresa prima nazionale e poi internazionale: mantenendo però la filosofia originaria. È in questo che sta il successo, che va ben oltre la capacità di generare profitto.
Le tre lezioni
1. Lavorare divertendosi
Lavorare con piacere, circondati di persone che condividono la stessa visione e cercando costantemente di migliorarsi, è la chiave del successo, e anche della redditività dell’impresa.
L’ordine delle cause è importante: non “guadagnare per poi divertirsi”, ma il contrario. La qualità nasce dal coinvolgimento, e la redditività dalla qualità.
2. Focalizzarsi sui processi, non sugli obiettivi
È la lezione tecnicamente più interessante. Una volta definiti gli obiettivi, concentrarsi solo su di essi genera stress.
Occorre invece focalizzarsi sull’esecuzione e sul miglioramento dei processi che conducono a quegli obiettivi.
La ragione è semplice: l’obiettivo non è direttamente controllabile (dipende anche da fattori esterni) mentre il processo lo è. Fissare l’attenzione su ciò che non si controlla produce ansia; lavorare su ciò che si controlla produce risultati.
È un principio che vale anche fuori dall’impresa, e che coincide con quanto la psicologia dello sport ha ampiamente documentato sulla prestazione.
3. Il costo ambientale è un costo differito
Generare profitto a discapito dell’ambiente naturale è, secondo la formula usata, un guadagno a breve termine e una perdita a lungo termine.
Non è un’affermazione morale ma economica: sposta il calcolo su un orizzonte temporale più ampio, in cui ciò che appare risparmio si rivela costo rinviato.
Perché il modello regge
La coerenza dell’intera esperienza sta in un punto: chi ha costruito l’azienda non ha applicato dall’esterno dei principi di gestione, ma ha esteso il proprio modo di vivere all’organizzazione.
Ne deriva che la flessibilità funziona perché è credibile (chi la concede la considera ovvia) e che l’attenzione ambientale non è comunicazione ma condizione di esistenza per un’azienda i cui prodotti servono a stare nella natura.
È, in fondo, il miglior argomento a favore dell’allineamento tra ciò che si fa e ciò in cui si crede: quando le due cose coincidono, non serve nessun sistema di controllo per farle rispettare.
Domande frequenti
Cosa significa il titolo del libro?
Si riferisce a una politica aziendale concreta: un orario così flessibile da permettere di andare a fare surf quando le condizioni lo consentono, a patto che gli obiettivi individuali vengano rispettati.
Perché la flessibilità funziona in quel contesto?
Perché il sistema misura i risultati anziché la presenza. Dove si valuta ciò che viene prodotto, l’orario diventa una variabile secondaria e la flessibilità è una conseguenza logica, non una concessione.
Perché concentrarsi sui processi anziché sugli obiettivi?
Perché l’obiettivo dipende anche da fattori esterni e non è direttamente controllabile, mentre il processo lo è. Fissare l’attenzione su ciò che non si controlla produce stress; lavorare su ciò che si controlla produce risultati.
Perché l’attenzione ambientale è presentata come questione economica?
Perché generare profitto a danno dell’ambiente viene descritto come un guadagno a breve termine e una perdita a lungo termine: ciò che appare risparmio si rivela un costo semplicemente rinviato.