Le tre operazioni del pensiero
Nella tradizione cognitiva si distinguono tre attività, spesso confuse fra loro.
- Il ragionamento: trarre conclusioni da premesse date.
- La decisione: scegliere fra alternative disponibili, in un tempo definito, con informazione incompleta.
- La soluzione di problemi: trovare un percorso da uno stato attuale a uno desiderato quando il percorso non è noto.
La distinzione conta perché le difficoltà sono diverse: si può ragionare correttamente e decidere male, e viceversa.
I due approcci
Gli studi sulla decisione si dividono storicamente in due filoni.
L’approccio normativo descrive come si dovrebbe decidere assumendo un decisore che conosce tutte le opzioni, tutte le conseguenze e le rispettive probabilità. È un modello di riferimento, non una descrizione.
L’approccio descrittivo parte invece da come le persone decidono realmente. Il concetto centrale è la razionalità limitata, formulata da Herbert Simon a metà Novecento: le risorse cognitive, il tempo e l’informazione sono limitati, e la decisione va compresa entro quei vincoli.
Un’idea che va recuperata
A Simon si deve una nozione oggi meno citata di quanto meriterebbe: quella di scelta soddisfacente.
Anziché confrontare tutte le opzioni per individuare la migliore, si fissa una soglia di accettabilità e si sceglie la prima alternativa che la supera.
Non è una scorciatoia di ripiego: in condizioni di informazione incompleta è spesso la strategia con il rendimento migliore, perché il costo di continuare a cercare supera il guadagno atteso.
Il dato empirico che accompagna questo punto è rilevante: chi cerca sistematicamente l’opzione ottimale ottiene risultati oggettivamente migliori ma è meno soddisfatto di quanto ha scelto, perché mantiene presenti le alternative scartate.
Il rischio
Il testo originale riporta la formula usata nella valutazione dei rischi territoriali, che combina pericolosità, vulnerabilità ed esposizione.
È uno strumento di protezione civile, corretto nel suo ambito, e vale la pena chiarire perché non descrive come le persone valutano il rischio.
La percezione del rischio non segue la probabilità. È influenzata da fattori identificabili: quanto l’evento è immaginabile, se l’esposizione è volontaria o subita, se le conseguenze sono immediate o differite, quanto controllo si percepisce di avere.
Ne deriva la sovrastima sistematica di rischi rari e vividi e la sottostima di rischi frequenti e ordinari, e non è ignoranza: le stesse distorsioni si osservano in chi conosce i dati.
Perdite e guadagni
Il risultato più solido della ricerca sulle decisioni rischiose riguarda l’asimmetria fra perdite e guadagni.
Una perdita pesa più di un guadagno di pari entità. E la disposizione al rischio si inverte secondo come la scelta viene presentata: davanti a guadagni si tende alla prudenza, davanti a perdite si tende ad azzardare.
La conseguenza pratica è che la stessa alternativa, formulata in termini di quanto si salva anziché di quanto si perde, produce scelte diverse nelle stesse persone.
Chi decide dovrebbe abituarsi a riformulare deliberatamente il problema nei due modi, per vedere se la preferenza regge.
Decidere in gruppo
Il testo cita gli studi di Zajonc, e vale la pena riportarne il contenuto esatto perché è spesso semplificato.
La presenza di altre persone migliora la prestazione nei compiti semplici o ben appresi e la peggiora in quelli complessi o nuovi. Non è quindi vero che il gruppo peggiori sempre: dipende dal compito.
Sulle decisioni collettive i fenomeni documentati sono altri e più rilevanti.
La polarizzazione: la discussione di gruppo tende a produrre posizioni più estreme, non più moderate, di quelle iniziali dei singoli.
Il fallimento nella condivisione: i gruppi discutono soprattutto ciò che tutti già sapevano, mentre le informazioni possedute da un solo membro (quelle decisive) tendono a non emergere.
La riduzione dell’impegno individuale quando il contributo del singolo non è distinguibile.
Cosa funziona
Gli accorgimenti efficaci sono pochi e verificati.
Raccogliere le posizioni per iscritto e in modo indipendente prima della discussione, perché una volta espresso il primo parere gli altri vi si allineano.
Assegnare esplicitamente a qualcuno il compito di argomentare contro l’orientamento prevalente, in modo che il dissenso non richieda coraggio personale.
Fare parlare per ultimo chi ha più autorità.
Domande frequenti
Cos’è la razionalità limitata?
L’idea che le decisioni vadano comprese entro i vincoli reali di tempo, informazione e risorse cognitive, anziché confrontate con un decisore ideale che conosce tutte le opzioni e le conseguenze.
Meglio cercare l’opzione migliore o la prima accettabile?
Chi cerca l’ottimo ottiene risultati oggettivamente migliori ma è meno soddisfatto, perché continua a considerare le alternative scartate. Con informazione incompleta la soglia di accettabilità è spesso più efficiente.
La presenza degli altri peggiora la prestazione?
Dipende dal compito: la migliora in quelli semplici o ben appresi, la peggiora in quelli complessi o nuovi. Non è vero che il gruppo peggiori sempre.
Come si decide meglio in gruppo?
Raccogliendo le posizioni per iscritto prima della discussione, assegnando a qualcuno il compito esplicito di argomentare contro, e facendo parlare per ultimo chi ha più autorità.