Partire dalla cultura aziendale
Quando ci si avvicina a un’organizzazione, la cosa più importante è spesso riconoscere e comprendere la cultura aziendale: definita comunemente come l’insieme delle regole non scritte che determinano e influenzano il comportamento di chi vi appartiene.
Ha due componenti. Una visibile: abbigliamento, organizzazione degli spazi, stile. E una invisibile, che è quella davvero determinante: come si prendono le decisioni, come si valutano le persone, come si trattano gli errori, quanto rischio è tollerato.
Comprenderla è il primo passo per essere efficaci come consulente o come coach. Perché un intervento che ignora le regole non scritte viene semplicemente respinto dal sistema, indipendentemente dalla sua qualità tecnica.
Che cos’è il coaching
Una definizione ampiamente citata, di Robert Dilts, lo descrive come «il processo attraverso il quale si aiutano individui e gruppi di persone a raggiungere il massimo livello delle proprie capacità di performance».
È dunque una metodologia orientata ai risultati: il coach aiuta il cliente a produrre risultati e a portare qualità nella propria vita personale e professionale.
Al di là delle distinzioni terminologiche (business, executive, strategic coaching) il nucleo dell’attività è sempre lo stesso. Il coach affianca chi richiede il suo intervento per:
- esaminare la situazione attuale, il punto di partenza;
- definire gli obiettivi, il punto desiderato;
- elaborare e applicare un piano d’azione che colleghi i due punti.
Cosa il coaching non è
La precisazione è essenziale e va ripetuta. Il coaching non è orientato «alla cura di disturbi psicologici o alla risoluzione di specifici problemi»: tende invece a far emergere le potenzialità delle persone rispetto a una competenza da sviluppare o a un risultato da migliorare.
È il confine che separa il coaching dall’intervento clinico: un confine che va rispettato da entrambe le parti, e che un professionista serio riconosce, indirizzando ad altri quando la situazione lo richiede.
Il limite del modello puramente relazionale
Il coaching individuale classico si fonda sul rapporto esclusivo tra due persone, in cui il coach aiuta l’altro a focalizzare obiettivi e priorità e lo sostiene, prevalentemente sul piano motivazionale, nel portare a termine il programma stabilito.
In azienda, però, questa non è sempre l’impostazione più efficace: né l’unica possibile. Accanto al lavoro con i gruppi, esiste una possibilità che l’autore riconosce di aver a lungo trascurato: unire le competenze strategiche di marketing a quelle proprie del coaching.
È il passaggio concettuale centrale dell’articolo, e nasce da un’osservazione semplice: le competenze utilizzabili possono e devono essere cercate anche in ambiti non strettamente riconducibili al coaching.
Strumenti strategici come strumenti di coaching
Il punto diventa chiaro con un esempio. Strumenti classici dell’analisi strategica: le cinque forze di Porter, l’analisi SWOT: possono essere impiegati come strumenti di coaching.
Perché? Perché in fondo non sono altro che insiemi strutturati di domande da rivolgere all’imprenditore o a chi guida un’organizzazione. Esattamente come nel coaching tradizionale, dove il valore sta nella qualità delle domande poste, non nelle risposte fornite dal coach.
La differenza è che queste domande sono già organizzate secondo una logica collaudata, e portano il cliente a esaminare aspetti che difficilmente considererebbe spontaneamente: la posizione competitiva, il potere contrattuale di fornitori e clienti, le minacce emergenti, i punti di forza reali rispetto a quelli percepiti.
La sequenza del coaching strategico
Ne deriva un percorso strutturato, che parte idealmente dalla visione e scende all’operatività:
- Valutazione strategica: dove siamo realmente;
- Vision: dove vogliamo arrivare;
- Mission: perché, cioè quale ragione giustifica quella direzione;
- Obiettivi: quali risultati concreti misurano l’avanzamento;
- Leadership: chi indica la direzione e la sostiene nel tempo.
L’ordine non è casuale. Definire obiettivi senza aver chiarito la posizione di partenza produce piani irrealistici; definirli senza una visione produce attività scollegate.
Il punto finale: comunicare
L’osservazione conclusiva è la più importante e la più spesso disattesa: avere una vision non è sufficiente, comunicarla è la chiave.
Una direzione che resta nella testa di chi guida non orienta il comportamento di nessun altro. E poiché (come ricorda la citazione iniziale) gran parte di ciò che accade in azienda ha a che fare con le emozioni, la comunicazione della visione non è un adempimento formale: è ciò che determina se le persone si muoveranno o meno in quella direzione.
Un ultimo criterio pratico per chi svolge questo lavoro: il modello di coaching va scelto in funzione della rapidità e dell’efficacia con cui può portare il cliente a sviluppare i propri talenti verso obiettivi specifici. Non esiste un approccio giusto in assoluto, esiste quello adatto a quella persona, in quel contesto.
Domande frequenti
Cos’è la cultura aziendale?
L’insieme delle regole non scritte che influenzano il comportamento di chi appartiene a un’organizzazione. Comprende una parte visibile (spazi, stile, abbigliamento) e una invisibile e più determinante: come si decide, si valuta, si trattano errori e rischi.
Qual è la differenza tra coaching e intervento clinico?
Il coaching non è orientato alla cura di disturbi psicologici, ma a far emergere le potenzialità rispetto a una competenza da sviluppare o a un risultato da migliorare. È un confine che un professionista serio riconosce, indirizzando ad altri quando necessario.
Perché usare strumenti di analisi strategica nel coaching?
Perché strumenti come le cinque forze di Porter o l’analisi SWOT sono in sostanza insiemi strutturati di domande, già organizzati secondo una logica collaudata, che portano il cliente a esaminare aspetti che difficilmente considererebbe spontaneamente.
Qual è la sequenza del coaching strategico?
Valutazione strategica (dove siamo), vision (dove vogliamo arrivare), mission (perché), obiettivi (come misuriamo l’avanzamento) e leadership (chi sostiene la direzione). L’ordine conta: obiettivi senza posizione di partenza chiara producono piani irrealistici.